2016年度上半年工作总结

今年以来，我们认真落实总公司年度会议精神，积极适应新常态，抢抓新机遇，按照“巩固拓展管网业务、重点发展基站业务、研究探索新业务”的思路。突出抓、突销售、去库存、降成本、增效益、拓市场、提质量、保**为重点。采取目标量化、责任到人、绩效考核，定期讲评、严明奖惩等方法，开拓进取，勇于创新，加强团队建设，努力提高企业的核心竞争力和盈利能力，促进了公司健康、可持续发展。

一、上半年各项任务指标完成情况

（一）、指标：

1、管道峻工工程：17.4沟公里、93.1管公里，分别完成年度任务的54.3%、54.7%。

2、管道在建工程：15沟公里、80管公里

3、基站建设：已建成12座， 55个平台；分别完成年度任务的60%、91%；在建基站2座、正在协调站址的3座。

（二）、管网和基站销售指标：合同1069万元，开票987万元，回款1268.6万元，完成年度任务的66.7%。

租赁基站平台48个，完成年度任务的 68 %。累计出租平台292个、平台出租率达77%。

1、管网签订合同958.6万元、开票677.6万元、回款985.7万元；

2、基站签订租赁合同35个（发起 12个、跟进24个）、110万元，开票309.7万元、回款282.87万元。

（三）、经营指标：

收入713.1万元（管道444.5万元、基站268.5万元），完成年度任务的35.1% （主要是从今年起，2012年前存量管网销售收入单列另算造成）     

   (四)、去库存指标：销售2012年前管网完工存量收入233万元、完工存量成本84.7万元，完成年度任务的77.7%

二、上半年完成的主要工作

（一）努力适应市场变化，改进销售策略，加大管道营销和去库存力度

针对运营商管道投资压缩，需求减少，布孔量下降等情况，我们要坚持以销售促的理念，把销售环节放在首位。一是改进销售策略。从去年初开始，廊坊移动和联通管道购置审批环节增多，合同额越大流程越慢，为此，我们改进销售策略，把控合同数额，变大为小，路段分售，初步形成了小合同经常签，长流水不断线的格局，加快了投资回笼。二是超前预判，争取早立项。对新开工的工程，我们向运营商索要需求认可的同时，还要他们内部OA审批复印件，促使他们及早立项，及早列入投资计划。对拟竣工工程，我们提前做好销售的准备工作，主动与运营商进行沟通，争取他们早走审批流程，掌握市场销售的主动权。三是适应营改增，打好主动仗。我们的管道属劳动密集型，人力成本占大头，可抵税的消项数少，一方面协调运营商增加税点，其次是运用好过度期政策，抓好完工工程的报备，打好主动仗。四是盘活存量资产，提高存量管道经济效益。工信部从今年起，降低了宽带市场的准入门槛，长城宽带等民营运营商需要租赁弱电管道。我们积极盘活存量管道，及时调整了营销策略，原则上取消了一次购置长期租用的政策，上调了管道租赁价格，变草本为木本，上半年新增租赁管道25管公里，每年增加租金20余万元。五是积极促销2012年前存量管网。年初，我们对2012年以前未销售的管道进行一次**的清查，摸清了底数，进行了分类梳理，制定了对运营商和公司销售人员特殊的去库存奖励政策。公司领导亲自出马，销售人员积极努力，实现了新突破，减少了库存量。

（二）扎实推进管道工程建设，着力提高工程质量

1、科学计划和定期调度，力争早竣工。一是制定了《在建工程施工计划》，明确了完工时限、施工质量保证措施。二是要定期调度。公司领导每月采取现场调度、集中调度等方式对工程建设进展情况、施工质量、**文明施工等进行调度，及时解决施工中存在的问题。

2、组织开展工程质量提升年活动，着力提高产品质量。为给运营商提供高质量的管道产品，促进管道销售，我们开展了为期一年的工程质量提升年活动。一是抓培训，明确标准。3月3日我们组织所属4个项目公司工程队负责人、随工及维护看管人员共23人，采取专家授课、现场观摩，相互交流等方法，进行了为期一天的业务培训，进一步明确了施工标准和质量要求。二是抓规范，严格管理，加强对施工队伍的管理，督导他们严格落实施工操作规范、施工工艺和施工程序，发现问题要及时停工和整改，决不得有丝毫的迁就照顾。发挥好随工的作用，每道施工程序都有随工签字，填写好《工程随工日志记录》，把好施工环节的重要关口。三是抓验收，严把质量关。工程验收是把好工程质量的**一环，为此我们成立了以总经理为组长，总工及工程部、项目中心、市场部的经理、监理、现场随工为成员的联合验收组，分工负责，严格把关，验收结束时各分项验收人和施工负责人分别签名，经验收合格的工程及时决算并拨付工程款。

3、加强内外协调，形成工作合力。管道施工现场涉及的部门较多，情况复杂、协调难度大。公司各部门分工不分家，主动对接，密切配合，积极协调，跑手续不等不靠，不厌其烦反复沟通，千方百计做好工作。同时，我们还充公利用施工队和随工人员人熟地熟的优势，广泛发动每个成员的人脉关系，做好现场施工的协调，保证了工程建设的顺利实施。

（三）加强成本控制和材料管理，努力降成本、增效益

1、严格工程预算和工程变更审批。每项管网路段工程开工前都做出工程预算，与施工方商定出工程价格，双方签订施工合同。工程变更、洽商及零星工程，由施工方提出申请，现场工程负责人核实确认，经总工商核后，报总经理审批，杜绝随意变更。

2、严格落实材料集中采购制度。按照总公司《关于实施材料集中采购供应的方案》，组织总工、财务等人员对管材、铁塔价格进行市场调查，商定了基本价位后组织管材供应商和4个铁塔厂家分别进行了采购商谈，促使他们降低管材价格。对于管材用量较少、路途较远的工程，我们采用现金节帐，厂家直供的办法。实现了管材和铁塔价格的双下降，平均每个基站下降建站成本约1万元。

3、严把管材数、质量入库关。建立以公司主管人员为主体、随工、工程项目负责人和管材员共同负责的管材数、质量入库验收体系。严格按标准进行验收，不合格的迅速退货。加强管材收、发、存账薄记录，并及时清点和对帐。

（四）突出重点抢抓基站建设，着力提高基站的出租率和共享率。

基站是木本植物且利润较高，是我公司可持续的利润增长极。为此，我们紧跟市场，创新理念，攻坚克难，充分发挥善攻关、建站快、价格优的三大优势，集中人力、财力发展基站业务。主要抓了以下五点：一是完善政策，多要需求。年初，我们为突破铁塔公司的垄断，及时制定了对发起运营商的优惠政策，并修订了跟进运营商的奖励政策，鼓励它们多给基站需求，多跟进基站平台。上半年，光电信一家就给我们站址30多个。二是搞好铁塔和基础储备，提高建站速度。年初，我们与铁塔和基础厂家进行沟通，让他们适当储备一定数量，不同高度的铁塔、一体化塔、基础构件及钢桩基础，既保障了质量，又缩短了周期。在拥有建站的需求后，我们争时间，抢速度，快确定站址位置，快协调好站址。同时积极协调建设、园林、执法等部门给我们开绿灯。既提高了建站速度，又受到了运营商的充分认可。三是想法设法快出租、多租赁平台资源。安排专人与运营商相关部门、人员进行沟通，对俱备出租条件的，尽快提交资料，争取他们早走合同、早开票、早回款。同时，积极主动向其它运营商推介平台资源，着力提高出租率和共享率。四是努力拓展建站区域。近两年，各运营商的4G基站建设向市郊、县城和中心镇村拓展。我们不等不靠、主动应对，积极拓展建站范围，今年先后再霸州、永清、固安等县市建了4座基站。五是抓好定期维护和供电的日常抢修。选择的维护队伍，每年安排两次，统一进行体检式维护，填写《维护档案》，及时发现和排除隐患。我们还安排专人负责基站维护和电力抢修，并加入各运营商基站维护人员微信群、朋友圈，**时间掌握基站跳电信息，迅速安排抢修，确保基站的正常运转。

（五）加强管网维护，着力提高维护质量

为改善市区大气环境质量，今年，市政府决定将热电厂的热能引入市区，需要铺设热力主管道。该项目与我们的管网同路由的3条道路、长约3公里，交越170余处，点多、面广、线长，加大了看护和维护的难度。一是增配看护人员，加大看护力度。为市区增加了看护人员，每天对管道进行巡逻看护，对外力施工进行定点看护，及时发现和解决问题。二是主动沟通协调和会商。会同各运营商主动与热力管道建设指挥部和施工方建立联系，施工前联合进行现场勘察，标出我们维护管道的位置和路由，并对保护方案进行集体会商，有效预防施工断缆及损坏管道问题的发生。三是明确责任、定期考核。明确分工，责任到人到每个路段，保证巡查到位，不留死角，每半年进行一次考核，不合格的坚决辞退。四是及时办结数字化案件。充分发挥数字化城管平台的作用，及时更换井盖50余（套），确保按期结案率98%以上，拥有各运营商的好好评。

（六）坚持改革创新，提高企业管理效率

1、实施岗位任务目标管理。将总公司下达的各项年度任务指标，按照各部门和各岗位人员的职责，量化分解下达到各部门经理及每个岗位的员工，从而使人人身上都有便于考核、便于奖惩，操作性较强的任务目标值，调动了大家的工作热情。

2、实施绩效考核管理。每半年对各岗位人员完成的任务目标值进行一次考核。年终算总帐并公开考核结果、接受大家监督。将完成任务目标值作为发放绩效工资的基本依据。达到完成任务目标者奖；未完成任务目标者惩；超额完成任务目标者按超额数量进行奖励的目的，从而，进一步激发了全体员工的内在动力。

3、实施**预防管理。定期组织全体员工和施工项目等人员进行**预防教育，建立岗位**责任制，定期组织**检查，并将**管理与绩效考核挂起钩来，初步形成了人人抓**，时时抓预防的良好氛围

三、存在的主要问题

管道销售仍然滞后，管道库存压力较大；管道随路工程进展缓慢，新建管道开工不足；管道需求量和布孔量双下降；现金流紧张，外借欠款还比较多。 

四、下半年的重点工作

1、突出抓好市场销售。把销售放在下半年各项工作的首位。集中力量、分工负责，突出重点，挂图作战，在销售布局上以管道销售为重点，在销售环节上以合同签订为重点，在销售对象上以移动和联通为重点，力争下半年开票1400万元。回款1000万元。

2、突出抓好基站建设、租赁和维护，力争多建、快租、常维，确保完成年度建站任务，确保万无一失。

3、突出抓好管道工程建设。加强指挥调度，加强质量监管，力争年底峻工15沟公里，77管公里以上。

4、突出抓好管道维护和看护，努力提高维护质量。

5、突出抓好存量管道的销售，从严控制预留管道数量，努力减少管道存量。

6、抓好新业务的可行性研究、论证和市场调研工作，研究和探索公司转型升级，发展新业务的路径。

7、突出抓好团队建设。坚持以建设学习型、创新型、实干型、和谐型团队为抓手，着眼长远、典型带动、持续发力，努力建设一支善于学习、业务精通、作风过硬、勇于创新、真抓实干、执行力强、团结和谐的过硬团队。

廊坊市长通网络工程有限公司        

           2016年7月14日