近年来，我们面对公司平稳发展的历程，面对管网工程量、布孔量双下降的新情况，面对基站建设受铁塔公司高度垄断而带来的市场激烈竞争环境，面对京津冀一体化协调发展和首都新机场建设等良好发展机遇，按照“巩固拓展管网业务、重点发展基站业务、积极发展新业务”的思路。抢抓机遇，主动适应市场，坚持在改革中求发展，在继承中求创新，创新管理方式和管理机制，向管理要效益，向机制要活力。着力提高企业的核心竞争力和盈利能力，确保了**无事故，促进了公司健康、可持续发展。

  一、科学组织谋划，创新企业管理方式。一是分析形势，搞好年度谋划。春节后上班的**天，董事长就组织召开新年度工作谋划会，分析了和经营形势，查找了公司存在的主要问题，兜清了的底数，确定了工作重点，组织各部门制定年度计划和措施，公司领导分别对各部门进行了把脉问诊，提出了要求。二是任务量化分解，实施目标管理。为圆满完成总公司赋予我公司2017年度各项任务指标。按照目标量化，任务分解、责任到人的原则，经过上下沟通后，制定出便于考核、便于奖惩，操作性较强的任务目标值。3月27日召开了经理办公会，研究审议通过了《2017年管道、基站和销售各部门人员任务目标值》和《2017市场销售任务目标值》，并以公司文件的形式下发到每位员工。使每位员工胸中有目标，变压力为动力。三是定期讲评考核，实施目标考核管理。我们坚持每月由财务部统计填报《各项任务目标值完成情况表》，经总经理签字后下发到各部门；每季度召开一次讲评会，通报各项任务目标值完成情况，每半年对各岗位人员完成的任务目标值进行一次考核，年终算总账并公开考核结果、接受大家监督。四是奖优惩劣，实施薪酬激励机制。将完成任务目标值作为发放薪酬的基本依据，实行预发工资、绩效工资、突出贡献奖（超额奖）三位一体的薪酬激励体系。即每月按职级发放预发工资，年终根据公司完成任务指标情况发放绩效工资，超额完成任务目标者按超额数量发放突出贡献奖，财务和办公室人员按突出贡献奖的平均数发放奖金。对未完成任务目标值的员工，按未完成目标值的比例扣减相应比例的绩效工资。去年基站部超额完成9个基站、超额销售19个平台，年终按超额数量给两人发放了超额奖，有效激发了全体员工的工作热情，营造了人人积极完成目标任务，个个争取超额完成任务目标的浓厚氛围。达到了多劳多得、少劳少得，奖惩分明的预期效果。今年初，基站部王兵、工程部张淼的爱人生二胎，他们为完成今年的目标，主动放弃陪护假，全身心投入工作之中，据统计大部分员工全年加班都在20天以上。五是关心关注员工，实施人性化管理。我们坚持以员工为本的理念，让员工参与企业管理，积极出谋划策，组织评先时先进行民主推荐、经理办公会充分听取和吸收他们的意见。同时每年都组织员工体检或发放体检费。企业外借款时优先考虑员工，给员工办公室配备**的饮水机，对于家庭困难的员工我们每年都给予一定的补助，有效的激发了员工的工作热情，营造了“家”的氛围。 

  二、抓重点、突难点，努力实现良性待销库存长态化新格局

  面对公司管道库存产品数额偏大，积压较多，各运营商管道投资压缩，工程量和布孔量双下降，特别是移动公司管道购置流程缓慢，市场销售严重滞后等问题，我们坚持以销售促的理念，把管道销售放在重中之重的位置来抓，**提升与各运营商的关系，加大与运营商的沟通协调力度。一是摸清底数、科学计划、改进策略主动销售。去年12月底我们及时对已竣工待销售管道产品和即将竣工的产品兜清底数。区分各运营商的待销管道路段、数额、批次，制定出计划，主动向运营商推介，促使他们争取上级的投资计划，增强了销售的计划性。同时针对廊坊移动管道购置审批环节增多的现实情况，我们改进销售策略，把控合同数额，变大为小，路段分售，掌握了销售的主动权。二是积极争取，及早立项科学销售。对上半年拟竣工工程，我们提前与运营商进行沟通，超前工作，及时验收。抓住运营商计划、立项和内部OA审批等重点环节，争取早立项、早验收。通过努力， 年初联通公司主动争取了400多万元的立项投资审批。三是突破难点，抓住重点组织销售。到去年底移动和联通公司两家运营商的待销管网高达2100万元，为此，我们把移动、联通作为销售的重点进行突破，将他们的待销管网列表、区分建设年度和使用时间，由领导亲自沟通协调，采取了超常措施，步步紧盯，全程掌握。5月底前联通已经签订了430万元合同并开票、回款。移动已开票100万元，还有98万元合同已到移动采购，13、14期650万元已报移动集团总部备案。市广电已确定了全年100万元购置计划，近期已定合同35万元，取得了初步成效。四是积极构建管网良性待销库存长态化新格局。为改变因管道销售滞后、待销库存管网数量偏大造成的现金流紧张、外借款增多，降低企业利润的局面。我们一方面积极巩固电信、 固安广电待销管网数量较少的好形势，另一方面加大对其他运营商的攻关力度，努力使各运营商每年底的待销管网控制在50一300万元以下，总量控制在800万元以下的良性待销库存长态化的格局，彻底改变管道销售被动的局面，目前只要移动13、14期650万元合同签订了，良性待销库存长态化的格局就将基本形成。

  三、抢抓机遇，多建基站，着力提高基站的租赁率和共享率

基站是木本植物，是我公司利润的增长极，是公司可持续发展的重要根基。我们进一步强化机遇意识，积极抢抓今后三年各运营商4G和5G基站投资建设叠加期的良好机遇，把基站建设作为重点工作来抓，充分发挥好我们多年形成的“善攻关、建站快、价格优”的三大优势，突出重点，攻坚克难，齐心合力，集中人力、财力发展基站业务，力争年内突破总数150个站的目标。主要做了以下几点：

1、积极协调站址资源，多争取建站需求，主动建站布点。面对铁塔公司的垄断和竞争，我们加强了与各运营商的联系协调，运用好我们的各项优惠政策，鼓励它们多给基站需求，多跟进基站平台。今年联通给建站需求近20个。另外我们还在人员密集的会展中心、新兴产业示范区、科技谷等基站数量较少的地域主动建站布点，先期建了4个站，现在运营商都有租赁的意愿。

2、搞好铁塔和基础储备，提高建站速度。年初，我们与铁塔和基础厂家进行沟通，让他们适当储备一定数量，不同类型的塔体和基础，既保障了质量，又缩短了周期。在拥有建站的需求后，我们争时间，抢速度，快确定站址位置，快协调站址。同时积极协调建设、园林、执法等部门给我们开绿灯。既提高了建站速度，又受到了运营商的充分认可。我们始终把确保基站**放在首位，加强检查和验收，从严把关，从严要求，着力提高基站基础施工质量和铁塔安装质量。到6月底我们累计建设139座基站、503个平台，其中今年建成基站17座、68个平台。目前在建基站3座，在协调站址的2座。

3、积极建设楼顶站，实现建站方式的多样化。从去年实践看，楼顶站投资少，但利润率不低。今年我们改变了过去楼顶站只管协调租地，不管立杆的方式，研究了楼顶站建设的模式，探讨了确保楼顶站**的施工工艺、质量要求，今年我们已建成楼顶站2个，正在建设的1个。

4、加大协调力度，确保“两率”平稳提升。安排专人与运营商相关部门、人员进行沟通，对俱备出租条件的，尽快提交资料，争取他们早走合同、早开票、早回款。市场部人员主动学会了移动、电信基站租赁的流程和系统软件模板，利用运营商的流程平台帮助提交合同，加快了基站出租节奏。同时，积极主动向其它运营商推介平台资源，着力提高出租率和共享率。今年6月底已租赁基站平台38个，完成年度任务的63%,累计出租平台373个、平台出租率达74.1%， 94个基站实现了2家以上的运营商共用共享，共享率达76%。

5、抓好定期维护和供电的日常抢修。选择的维护队伍，每年安排两次，统一进行体检式维护，填写《维护档案》，及时发现和排除隐患。我们还安排专人负责基站维护和电力检修、抢修，并加入各运营商基站维护人员微信群、朋友圈，**时间掌握基站跳电信息，迅速安排抢修，确保了基站的正常运转。

6、积极参加廊坊移动基站第三方招投标工作，并成功入围中标。我们把参加第三方基站的投标入围工作，作为基站业务可持续发展基础性工作来抓。成立以总经理为组长的基站招投标领导小组；在去年徐州移动投标的基础上，进一步明确了分工和责任，进行了专题培训；加大与运营商的沟通协调力度，在5月份廊坊移动第三方建站资格招投标中，成功入围，为今后的移动建站打下了基础。

四、挖掘路由资源推进管道工程建设，着力提高管道产品质量和管孔量

1、科学安排、加强指挥调度。今年春节后，我们主动与市建设、规划、交通等部门联系协调，摸清了今年新建设工程的底数。组织制定了《年度管道工程施工计划》、区分任务和时限，责任到工程队伍和随工，进行了科学安排。对跟进道路的管道施工，我们指挥各项目单位提前做好施工的各项准备，加强与道路施工方的协调，及时跟进施工，避免跟进滞后，延误战机。对新建管道工程我们做到“五有”后再开工：有准确的需求（联通OA审批）、有工程预算审批、有施工合同、有技术交底，有质量要求，规避投资风险。我们还加强定期调度，公司领导每月，工程部每周采取现场调度、集中调度等方式对工程建设进展情况、施工质量、**文明施工等进行调度，及时解决施工中存在的问题。

2、积极挖掘路由资源，力争管孔需求**化。今年我市市政新建道路少、施工速度慢，致始管道竣工工程量减少。为改变被动局面，我们紧紧抓住市区旧路改造的有利时机，积极挖掘旧路的路由资源，主动协调规划、建设部门重新审批了金光道的路由并报废了老管道，确定各运营商的管孔需求，主动挖掘了旧路资源。

3、严格工程管理，着力提高产品质量。管道产品质量关系着公司的信誉，关系着市场销售，关系着管道的日常维护成本。我们把管道产品质量放在重要位置，作为经常性、基础性工作来抓。一是组织好培训和工程观摩。3月23日组织所属项目公司工程队负责人、随工、维护看管人员，在固安、市区进行拉练式观摩，部署全年管网工程施工任务，提出质量要求，对**随工进行了表彰并组织签定《**文明施工协议》、《管道工程质量保证书》、《随工工程质量保证书》。二是抓好隐蔽工程检查评定和记录。隐蔽工程是确保工程质量的关键环节。每个项目公司均配有1名随工，每道施工程序完成后，由随工按照《隐蔽工程检查评定记录》负责进行检查评定、照相留存并签字。工程验收时一并提供《隐蔽工程检查评定记录》、《施工照片记录》、《工程日志》上交工程部，由工程部经理签字后，报总经理审核。三是抓好工程质量验收。每项工程按合同完工后，施工单位和随工要先进行自验，在整改合格后由公司组织联合验收，发现问题限期整改，验收结束时各分项验收人和施工负责人分别签名。经验收合格的工程及时决算并拨付工程款。

五、加强成本控制和材料管理，着力降本增效，提高企业管理能力。

我们坚持把降本增效作为企业发展的永恒课题，作为企业员工的共同任务、共同责任。4月14日公司领导带领相关人员专程到石家庄公司学习取经和观摩，深受教育和启发，更加坚定了我们降本增效的决心和信心。

1、严格工程预算和工程变更审批。每项管网路段工程开工前都做出工程预算，与施工方商定出工程价格，双方签订施工合同。工程变更、洽商及零星工程，由施工方提出申请，现场工程负责人核实确认，经总工商核后，报总经理审批，杜绝随意变更。

2、组织到厂家进行实地考察，进行厂企合作，降低管网材料成本。5月19日由总经理带领工程部人员先后到徐水和雄县实地考察了2个井盖、井圈制作厂家，3个管材厂家，调查并商定了材料价格和质量要求，达成了厂家合作的意向。5月27日召开了经理办公会研究、议定了合作厂家、材料价格、付款方式等内容。井盖(圈)每套下降到105元，货到付款PE110直管每米下降到16.6元，有效降低了材料成本。

3、组织市场调查和询价，合理调整了铁塔价格。自2016年10月份以来，受市场钢材价格和运输价格上涨等因素的影响，为我公司、制作、安装的5家铁塔合作商纷纷给我公司来函要求涨价。2月初我们组织总工、财务等人员对钢材价格进行市场调查、比对和询价，本着长期合作、适应市场、确保**、合理调整的原则并借鉴了同行业公司的做法，特别是目前我公司欠铁塔合作厂家应付款较多、时间较长的实际，区分铁塔的不同高度，初步确定铁塔的制作和安装运输费用，塔体平均上涨了1300元，并在5月27日经理办公会上进行了研究，议定了调整的铁塔价格，有效扼制了铁塔成本上涨过快的势头。

4、积极利用银行借贷，降低融资成本。坚持降低融资成本就是创造利润，增加进项就是增加利润的理念。充分抓住银行业向实体经济倾斜放贷的有利时机，积极组织协调建设银行为我们发放了70万元的低息贷款，及时偿还了70万元外借欠款。另外我们还严格控制融资数额，根据公司现金流情况，推行短平快的借款方式，加强资金流动，同时从今年起要求施工队伍全部改开增值税专票，尽量增加进项，有效降低了财务成本。

5、调整人员分工，着力降低人力成本。今年2月办公室有一名员工，因家庭原因辞职，我们就将她的工作调整到其它员工兼任。目前我们公司暂时没有配备副总和基站部经理，两个职位全部由总经理兼任，总经理直接抓基站建设，既突出了发展基站业务这个重点，又节约了人力成本。

六、积极开展新业务，增加企业发展的新动能。

1、积极组织管网租赁，培植管网木本资源。加强民营宽带运营商和部队的沟通联系，争取他们多租赁我们的存量管网和政府预留管网，现在管网年租赁收入达到64万元，为公司的可持续发展培植了木本。

2、积极参加管网维护投标与合作，提高维护效益。3月和5月分别参加了廊坊电信、联通管网维护的投标工作并中标，签订了年维护合同约46万元；3月份以来经过与移动2个多月的多轮商谈，确定在省移动管网维护投标的中标企业广东超讯通信公司进行管网维护的合作，合作协议正在商定中。

3、积极争取管道大修项目，开拓管道利润增长点。加强与各运营维护部门的联系沟通，努力争取廊坊电信约10万元的管道大修工程指标，同时移动的管网大修也在协调中，实现管道利润增长的新拓展。

十多年的发展实践使我们深深体会到，一个企业的持续、健康发展，需要把握好以下几个方面：

1、**建强领导班子，稳定员工队伍。“燕行千里在于先，羊群迁徒在于头”。作为民营企业这一点更为重要。因此，我们坚持做到：准确选人，放心用人，德才兼备，担当尽责。领导之间相互补台，包容理解，不唯情、不唯上，以公心论作为。带头讲团结，树正气，为员工做表率，严于律己，宽以待人。在工作中赋予员工压力，在关爱中传导干事动能，使员工在充满热情中实现自我价值。员工之间同船共渡，相互支持，自觉把公司利益与个人价值紧密连接在一起，坚信水涨船高之规则，营造拴心留人的良好氛围。为提高团队的能力素质，我们从去年开始，深入开展了“学习型、创新型、实干型、和谐型”团队的创建工作，培树了4名先进典型，给予了表彰奖励，进一步激发了全体员工爱企干事的工作热情。

2、**在提高盈利能力上下功夫。企业平稳发展的动能在于盈利能力，这一点，公司上下已形成共识。为此，积极挖掘有源之水，培植有本之木是全体员工为之努力的方向。首先，从领导做起学会和掌握懂运营、善管理、巧施策的经营之道，并带动每位员工人人注重细节，会算账、算精帐；其次，在“两高一低”上用心力。借助政府部门定价依据，有理有据做好运营商工作，使管道平均售价始终保持在孔公里8.5万元以上。抓住基站发起者领头羊的作用，施以奖励，促使其他运营商积极跟进，已达共建共享之目的，实现平台出租率在75%以上。主营业务综合成本在原基础上降低了两成；第三，深化产业链条。在管道租赁、维护、旧管网大修等项目上挖潜增效，提高新的利润增长点。近几年，公司净利润一直保持在400万元以上。

3、**营造和谐、友好的外部环境。实践使我们体会到，一个企业如果没有良好的外部环境做支撑，企业的生存与发展将受到严重影响，这一点我们一直非常重视，并为不断打造和提升企业所需要的外部环境而努力。一是强化机能练内功。公司要求每位员工牢记职责、熟知业务、精通技能。从说话办事，沟通协调做起，提高能力素质。要求所租售的产品讲信誉质量优，做到客户满意为己任，固牢与运营商的关系。二是主动服务树形象。从公司领导到每位员工心存共同意愿，为了公司整体利益，主动谦和服务，做事不卑不亢。遇到困难主动登门拜访，放下身段，求得支持。碰到应急任务，敢于亮剑，主动承担，用实际行动赢得信任树立形象。三是密切联系交朋友。近几年，为了畅通与运营商的关系，做到知己知彼，在每家运营商重点部门，我们都培养了自己的知心朋友，平时保持密切联系，关键时刻帮助我们出主意、想办法，收到了良好效果。在市政、园林、城管、交通、规划等相关部门，我们同样建立了自己的友好关系，并起到了一定的作用。

4、**突破常规，积极改革创新。坚持改革创新是企业发展的不竭动力。企业时间越长，新旧矛盾的转换越突出。因此，我们从企业实际出发，坚持科学计划、统筹考虑、客观求实、平稳发展的总基调，在产业链上延伸，在管理上完善，在原基础上提升。从这三个方面要效益，促规范，树形象。近两年，我们还在改革施工工艺，科学配置人员，实现目标管理，坚持定期考评，完善奖励机制，创新“四型”团队等方面做了一些有益尝试，促进了团队规范建设，使企业发展更具活力，整体效果明显提升。

目前，虽然我们在企业经营和管理上进行了一些有益探索，但我们仍面临着管道数量骤减，新建管网开工不足，布孔量下降；管网销售相对滞后，应收账款数额较大；现金流紧张，外借欠款、应付账款还比较多；转型升级发展新业务进展缓慢，发展后劲不足等储多困难和问题。 

我们将以总公司这次会议为契机，认真学习兄弟单位的好做法、好经验，紧盯任务目标不放松，加大基站建设力度，主动挖掘路由资源，拓展管网新市场，加强协调科学组织销售，想法设法降库存，缓解现金流压力，主动转型发展新业务，努力完成总公司确定的各项任务指标，把企业的经营能力和管理效益提高到一个新水平。

2017年07月26日