2016年我们认真落实总公司年度会议精神，积极适应新常态，抢抓新机遇，按照“巩固拓展管网业务、重点发展基站业务、研究探索新业务”的思路。突出抓、促销售、去库存、降成本、增效益、拓市场、提质量、保**为重点。采取目标量化、责任到人、绩效考核，定期讲评、严明奖惩等方法，开拓进取，勇于创新，加强团队建设，着力提高企业的核心竞争力，圆满完成了总公司确定的主要任务指标，基站建设和平台租赁数量超出考核指标25和27个百分点，净利润率达27.66%,超出考核指标6个百分点。全年**无事故，有力的提高了企业盈利能力，促进了公司健康、可持续发展。
一、努力适应市场变化，改进销售策略，加大管道营销和去库存力度
针对运营商管道投资压缩，需求减少，布孔量下降等情况，我们坚持以销售促的理念，把销售环节放在首位。一是改进销售策略。从去年初开始，廊坊移动管道购置审批环节增多，合同额越大流程越慢，为此，我们改进销售策略，把控合同数额，变大为小，路段分售，初步形成了小合同经常签，长流水不断线的格局，加快投资回笼节奏。二是超前预判，争取早立项。对新开工的工程，我们向运营商索要需求时，还要他们内部AO审批复印件，促使他们及早立项，及早列入投资计划。对拟竣工工程，我们提前做好销售的准备工作，主动与运营商进行沟通，争取他们早走销售流程、早验收。三是适应营改增，打好主动仗。我们的管道属劳动密集型，人力成本占大头，可抵税的销项数额少，一方面协调运营商增加了税点，其次是运用好过度期政策，抓好已完工但未销售的管道产品向国税部门报备，打好主动仗。四是盘活存量资产，提高存量管道经济效益。我们抓住民营宽带商抢占宽带网络市场的良好机遇，积极盘活存量管道，及时调整了营销策略，原则上取消了一次购置长期租用的政策，一律采取租赁的方式，提高了管道租赁价格，去年新增管道年租金近20万元，产生了良好的经济效益。五是积极促销2012年前存量管网。年初，我们对2012年以前未销售的管道进行一次**的清查，摸清了底数，进行了分类梳理，制定了对运营商和公司销售人员特殊的去库存奖励政策。公司领导亲自出马，销售人员积极努力，全年销售2012年前存量管道收入261.78万元。
二、突出重点抢抓基站建设，着力提高基站的出租率和共享率
基站是木本植物且利润较高，是我公司可持续发展的利润增长极。为此，我们紧跟市场，攻坚克难，充分发挥善攻关、建站快、价格优的三大优势，集中人力、财力发展基站业务。主要抓了以下七点：一是完善政策，多要需求。年初，我们为突破铁塔公司的垄断，及时制定了对发起运营商的优惠政策，并修订了跟进运营商的奖励政策，鼓励他们多给基站需求，多跟进基站平台，只电信一家就给我们站址近30个站址需求。二是搞好铁塔和基础储备，提高建站速度。年初，我们与铁塔和基础厂家进行沟通，让他们适当储备一定数量，不同高度的铁塔、一体化塔、基础构件及钢桩基础，缩短了周期，提高了建站速度，受到了运营商的充分认可。三是想方设法快出租、多租赁平台资源。安排专人与运营商相关部门、人员进行沟通，对具备出租条件的，尽快提交资料，争取他们早走合同、早开票、早回款。同时，积极主动向其它运营商推介平台资源，实现了当年新建站全部出租了2个以上的平台，另外三家运营商全年共跟进平台27个，实现了基站利润的新跃升。四是努力拓展建站区域。近两年，各运营商的4G基站建设向市郊、县城和中心镇村拓展。我们不等不靠、主动应对，积极拓展建站范围，今年先后拓展了三河、香河、 大厂、霸州4个县市新建了6座基站，初步形成了市（县区）全域化建站的新格局。五是抓好定期维护和供电的日常抢修。选择的维护队伍，全年统一安排两次体检式维护，填写《维护档案》，及时发现和排除隐患。我们还安排专人负责基站维护和电力抢修，并加入各运营商基站维护人员微信群、朋友圈，**时间掌握基站跳电信息，迅速安排抢修，确保了基站的正常运转，受到了运营商的好评。六是是参加基站的招标入围，摸索域外建站入围路子。11月17日总公司要求我们参加移动徐州分公司第三方基站的招标入围工作。我们迅速部署，明确分工，加班加点，边学边准备，按时参加了徐州移动招投标的全部程序，初步掌握了基站招投标的程序、内容、方法和路子，为今后我公司参与基站的招投标工作打下了基础。七是积极协调，维护公司权益， 去年9月份我们发现市铁塔公司违反共建共享要求，在距我公司基站不足30米处再建铁塔的问题。我们本着有理、有利、有节的原则，迅速掌握市铁塔公司刻意垄断通信塔建设市场，违反工信部、国资委共建共享要求，搞重复建设的违规事实、违规条款和证据材料、图片。整理出了<< span="">关于当前我市通信基站建设存在相关问题的情况反映>,向市政府和工信、建设、综合执法等职能部门作了汇报，拥有了相关领导的极大关注，责成铁塔公司市区建塔全部暂停，有利的维护了我公司的权益。
三、扎实推进管道工程建设，着力提高工程质量
1、科学计划和定期调度，力争早竣工。一是制定了《在建工程施工计划》，明确了完工时限、施工质量保证措施。二是要定期调度。公司领导每月采取现场调度、集中调度等方式对工程建设进展情况、施工质量、**文明施工等进行调度，及时解决施工中存在的问题。
2、组织开展工程质量提升年活动。为给运营商提供高质量的管道产品，促进管道销售，我们开展了为期一年的“工程质量提升年活动”。一是抓培训，明确标准。3月3日我们组织所属4个项目公司工程队负责人、随工及维护看管人员共23人，采取专家授课、现场观摩，相互交流等方法，进行了为期一天的业务培训，进一步明确了施工标准和质量要求。二是配强随工人员，抓好隐蔽工程检查评定。隐蔽工程是确保工程质量的基础环节，我们制定了《隐蔽工程检查标准》、《随工检查评定记录》、《施工照片记录》，增配了2名随工，每道施工程序都由随工负责检查评定和签字，并填写好相关记录上交工程部，待工程验收时由总经理审核签字。三是抓验收，严把质量关。成立了以总经理为组长，总工及工程部、项目中心、市场部的经理、现场随工为成员的联合验收组，制定了《管道工程验收评分细则》，严格按标准组织验收，并让验收人和施工负责人签字，经验收合格的工程及时决算并按决算数额适时拨付工程款。
3、组织参与运营商管网大修工程，拓展管网新的利润增长点。我们积极协调运作，争取了廊坊移动40万元管网大修任务，并按时保质保量完工，既受到了运营商的认可，又增加管网工程毛利润近 20万元。
四、加强成本控制和材料管理，努力降成本、增效益
1、严格工程预算和工程变更审批。每项管网路段工程开工前都做出工程预算，与施工方商定出工程价格，双方签订施工合同。工程变更、洽商及零星工程，由施工方提出申请，现场工程负责人核实确认，经总工商核后，报总经理审批，增强了工程变更的规范性。
2、严格落实材料集中采购制度。按照总公司《关于实施材料集中采购供应的方案》，组织总工、财务等人员对管材、铁塔价格进行市场调查，商定了基本价位后组织管材供应商和铁塔厂家分别进行了采购寻价，促使他们降低价格。对于管材用量较少、路途较远的工程，我们采用现金结帐，厂家直供的办法，实现了管材和铁塔价格的双下降，平均每个基站下降建站成本约5000元，从5月起梅花管和PE管每米下降了4元。另外我们把电源柜安装由服务外包，改为公司人员和外请临时工的方式，每个电源柜基站节约安装费1000元，只此一项就节约4万余元。
3、严把管材数、质量入库关。建立以公司主管人员为主体、随工、工程项目管材员共同负责的管材数、质量入库验收体系。严格按标准进行验收，不合格的迅速退货。
五、加强管网维护，着力提高维护质量
为改善市区大气环境质量，去年6月市政府决定将热电厂的热能引入市区，需要铺设热力主管道全长66公里，与我公司管道或横过路交越170处、同路由的3公里，给管道看护和维护带来了很大的压力。一是主动沟通协调和会商。协调市政府将我公司和各运营商纳入市热力管道建设指挥部，施工前联合进行现场勘察，测量弱电管道埋深及走向，标出我们维护管道的位置和路由，绘制了弱电管道分布图，要求施工单位制定管道保护方案，并支付了50万元保障金，确保了公司利益不受损失。二是增配看护人员，加大看护力度。我们及时制定了看护、抢修计划，分清主次，重点、难点，根据热力施工进度增配了26名看护人员，每天安排看护人员对管道进行巡逻看护，对外力施工进行定点看护，及时发现和消除各种隐患。三是及时办结数字化案件，加强管道日常维护。充分发挥数字化城管平台的作用，及时恢复、更换井盖 260（套），处理数字化案件172件，反应快速，确保按期结案率***，拥有了各运营商和市政府数字化办公室的高度评价。
六、积极研究新业务，探索转型升级新路径
面对管网、基站两大传统业务遇到的发展瓶颈，年初，我们把研究探索新业务作为一项重要工作来抓，分工一名领导负责主抓，着眼长远，及早研判，研究探索新业务，为企业发展注入后劲。一是组织研讨和交流，坚定转型升级信心。企业转型首先要转观念，5月初我们组织全体员工开展了“企业转型发展的大讨论”让员工当主角、上讲台、谈转型，通过研讨，进一步强化了全体员工的危机意识，坚定了转型信念， 夯实了发展新业务的思想根基。二是组织新业务的市场调查和可行性研究论证。公司领导和市场部人员进行了室分工程、智慧泊车收费管理两个项目的市场调查论证，初步明确了发展新业务选向。三是组织新业务学习和考察观摩，探索转型升级新路径。11月初我们请廊坊移动室分工程的人员为全体员工授课。公司领导带队先后去杭州和太原进行新项目实地考察，确定了发展室分工程的新业务。
七、加强财务管理，确保企业平稳运行。
企业财务管理是企业管理的基础，是企业内部管理的中枢。财务人员既要抓好公司日常财务管理和监督，更要参与公司的经营管理，让他们常分析、当参谋、提建议。一是加强预算、费用的管控。科学编制了财务预算，严格落实各项财务管理制度，严格审批权限和报销程序，按预算办事，对审计中发现的问题及时纠正，限期整改，确保成本和费用控制在预算指标内。二是主动应对，当好参谋。财务人员积极学习掌握营改增的政策，组织员工进行了授课辅导。对营改增给公司经营带来的影响集中进行分析研判，主动与税务、运营商的财务部门进行联系沟通，寻求对策。发挥好财务在企业管理的参谋作用，做到了“三个一”：即每月制作一份《市场销售任务完成情况通报表》，每季制作一份《公司经营指标和费用开支情况汇报》，每半年写出一份《企业经营情况分析和建议的报告》，促使企业不断提高经营效益。
八、加强团队建设和公司规范化建设，提高企业管理效率
企业的发展关键在人，关键在于有一支善于学习、业务精通、作风过硬、勇于创新、真抓实干、执行力强、团结和谐的**团队
1、开展“四型”团队创建活动，打造过硬团队。为提高团队的能力素质，年初我们组织开展了“学习型、创新型、实干型、和谐型”团队的创建工作，激发了全体员工的干事创新的热情，增强了团队的凝聚力和创新力，
2、实施岗位任务目标管理。将总公司下达的各项年度任务指标，按照各部门和各岗位人员的职责，量化分解，沟通商定各部门经理及每个岗位员工的目标值。使他们人人身上都有便于考核、便于奖惩，操作性较强的任务指标。
3、实施绩效考核管理。每半年对各岗位人员完成的任务目标值进行一次考核。年终算总账并公开考核结果、接受大家监督。将完成任务目标值作为发放绩效工资和奖励的基本依据，达到多劳多得、少劳少得；完成任务目标者奖；未完成任务目标者惩；超额完成任务目标者按超额数量进行奖励的目的。
4、组织公司办公地点搬迁，加强规范化建设。由于原办公地点房租较高，我们及时在市区租了两间写字楼，年租金降低了约50%。对新办公场所简单进行了装修，购置了办公家具，制作了职责制度展牌，统一整理了办公资料， 规范了的办公秩序，树立了公司的新形象。我们还健全完善了日常管理制度，定期组织全体员工进行**预防教育，健全**管理责任制，定期组织**检查，使公司管理走上了规范化的轨道。
我们将以总公司这次会议为契机，认真学习兄弟单位的好做法、好经验，积极开拓，勇于创新，撸起袖子加油干，努力完成总公司确定的各项任务指标，把企业的经营能力和管理效益提高到一个新水平。