总公司：

今年以来，我们认真落实总公司年度会议精神，积极适应新常态，抢抓机遇，增强信心，按照“巩固拓展管网业务、重点发展基站业务、积极发展新业务”的思路。以基站建设、管道、市场销售、新业务开展、降本增效、去库存六项工作为重点。坚持任务量化，目标管理，责任到人，绩效考核，严明奖惩，建设“四型”团队，着力提高企业的核心竞争力和盈利能力，确保了**无事故，促进了公司健康、可持续发展。 

一、今年上半年各项指标完成情况

（一）指标：

1、管道竣工工程：1.2沟公里、5.3管公里，分别总公司下达完成年度任务的4.8 %和4.2%。

2、管道在建工程：约8沟公里、45管公里。

3、基站建设：已建成 17座，68个平台；分别完成总公司下达年度任务的 268%、90.6%；在建基站4座。

（二）、管网销售指标：开票1330.12万元，回款1178.05万元，完成总公司下达年度任务的62%，租赁基站平台38个，完成总公司下达年度任务的63%

（三）、经营指标：

收入1101.86万元,完成总公司下达年度任务的59.2%。

（四）、去库存指标：销售2012年前管网完工存量成本11.9万元，完成总公司年度任务的59.5%，销售2012年前管网收入48.26万元。

二、今年以来完成的主要工作

（一）科学组织谋划，认真传达部署，加强讲评考核。一是分析形势，搞好年度谋划。春节后上班的**天，我们就组织召开新年度工作谋划会，分析了今年和经营形势，查找公司和个人存在的主要问题，抖清了的底数，各部门都制定了年度计划和措施，公司领导分别对各部门进行了把脉问诊，提出了要求。二是目标量化，责任到人。为圆满完成总公司赋予我公司2017年度各项任务指标。按照目标量化，任务分解、责任到人的原则，经过上下沟通后，3月27日召开了经理办公会，会议研究审议通过了《2017年管道基站、销售各部门人员任务目标值》和《2017市场销售任务目标值》。使员工人人身上都有便于考核、便于奖惩，操作性较强的任务指标，并议定了新业务部的职责。三是及时传达部署，明确任务。4月7日组织召开了公司年度会议，传达了总公司年度会议精神， 表彰了4名创建“四型”团队先进个人，安排部署了今年任务，各部门经理作了表态发言，董事长和副董长分别提出了要求。四是加强讲评和绩效考核，奖优罚劣。坚持每季度召开一次讲评会，并通报任务目标完成情况，每半年对各岗位人员完成的任务目标值进行一次考核。年终算总账并公开考核结果、接受大家监督。将完成任务目标值作为发放绩效工资和奖励的基本依据，达到多劳多得、少劳少得；完成任务目标者奖；未完成任务目标者惩；超额完成任务目标者按超额数量进行奖励的目的。

 (二) 抓住重点，突破难点，提高销售效率，努力实现良性待销库存长态化新格局

面对公司管道库存产品数额偏大，积压较多，各运营商管道投资压缩，工程量和布孔量双下降，特别是移动公司管道购置流程缓慢，市场销售严重滞后等问题，我们坚持以销售促的理念，把管道销售放在首位、放在重中之重的位置突出出来，**提升与各运营商的关系，加大与运营商的沟通协调的力度。一是摸清底数、科学计划、改进策略主动销售。去年12月底我们及时对已竣工待销售管道产品和即将竣工的产品兜清底数。区分各运营商的待销管道路段、数额，批次，制定出计划，主动向运营商推介，促使他们争取上级的投资计划，增强了销售的计划性。同时针对廊坊移动管道购置审批环节增多问题，我们改进销售策略，把控合同数额，变大为小，路段分售，掌握了销售的主动权。二是积极争取，及早立项科学销售。对上半年拟竣工工程，我们提前做好销售的准备工作，主动与运营商进行沟通，超前工作，及时验收。抓好运营商计划、立项和内部OA审批等环节，争取早立项、早验收。年初我们就协调联通争取了上级公司400多万元的立项投资审批。三是突破难点，抓住重点组织销售。到去年底移动和联通公司两家运营商的待销管网高达2300万元，今年我们就把移动、联通作为销售的重点进行突破，将他们的待销管网列表、区分建设年度和使用时间，由领导亲自沟通协调，采取了超常措施，步步紧盯，全程掌握。5月底前联通已经签订了430万元合同并开票、回款；市广电已确定了全年100万元购置计划，近期将定合同35万元；移动已开票100万元，还有98万元合同已到移动采购，13、14期650万元已报移动总部备案，取得了初步成效。四是积极构建管网良性待销库存长态化新格局。为改变因管道销售滞后、待销库存管网数量偏大造成的现金流紧张、外借款增多，降低企业利润的局面。我们一方面积极巩固电信、 固安广电管网良性待销管网数量较少的好形势，另一方面我们加大其它运营商的攻关力度，努力使各运营商每年底的待销管网控制在50一300万元以下，总量控制在800万元以下的良性待销库存长态化的格局，彻底改变管道销售被动的局面，目前只要移动销售难题解决了，良性待销库存长态化的格局就将基本形成。五是积极主动争取管道需求，着力提高布孔量。我们进一步加强与市、县规划、建设、交通等部门的协调联系，提前掌握新建市政道路等信息。主动向运营商推介做工作，想方设法，多争取它们更多的管道需求，力争早办手续、早开工。

（二）抢抓机遇，多建基站，着力提高基站的租赁率和共享率

基站是木本植物，是我公司利润的增长极，是公司可持续发展重要根基。我们进一步强化机遇意识，积极抢抓今后三年各运营商4G和5G基站投资建设叠加期的良好机遇，把基站建设作为重点工作来抓，充分发挥好我们多年形成的“善攻关、建站快、价格优”的三大优势，突出重点，攻坚克难，齐心合力，集中人力、财力发展基站业务，毫不动摇、毫不松懈的多建站、快建站。主要抓了以下几点：  

1、积极协调多抢站址资源，多要建站需求，主动建站布点。面对铁塔公司的垄断和恶意竞争，我们加强了与各运营商的联系协调，运用好我们的各项优惠政策，鼓励它们多给基站需求，多跟进基站平台。今年联通给建站需求近20个。另外我们还人员密集地域、省经洽会会展中心、新兴产业示范区、开发区、科技谷、信息巷等处主动建站布点，先期建了5个站，现在运营商都有租赁的意愿。

2、搞好铁塔和基础储备，提高建站速度。年初，我们与铁塔和基础厂家进行沟通，让他们适当储备一定数量，不同高度的铁塔、一体化塔、基础构件及钢桩基础，既保障了质量，又缩短了周期。在拥有建站的需求后，我们争时间，抢速度，快确定站址位置，快协调好站址。同时积极协调建设、园林、执法等部门给我们开绿灯。既提高了建站速度，又受到了运营商的充分认可。我们始终把确保基站**放在首位，加强检查和验收，从严把关，从严要求，着力提高基站基础施工质量和铁塔安装质量。

3、积极建设楼顶站，实现建站方式的多样化。从去年实践看，楼顶站投资少，但利润率不低。今年我们改变了过去楼顶站只管协调租地，不管立杆的方式，研究了楼顶站建设的模式，探讨了确保楼顶站**的施工工艺、质量和设计要求，今年我们已建设楼顶站1个，正在建设的2个。

4、加强协调快出租、多租赁平台资源。安排专人与运营商相关部门、人员进行沟通，对俱备出租条件的，尽快提交资料，争取他们早走合同、早开票、早回款。市场部人员主动学会了移动、电信基站租赁的流程和系统软件模板，利用他们的网络平台帮助提交合同，加快了基站出租节奏，同时，积极主动向其它运营商推介平台资源，着力提高出租率和共享率。

5、抓好定期维护和供电的日常抢修。选择的维护队伍，每年安排两次，统一进行体检式维护，填写《维护档案》，及时发现和排除隐患。我们还安排专人负责基站维护和电力检修、抢修，并加入各运营商基站维护人员微信群、朋友圈，**时间掌握基站跳电信息，迅速安排抢修，确保了基站的正常运转。

6、积极参加廊坊移动基站第三方招投标工作，并成功入围。我们把参加第三方基站的投标入围工作，作为基站业务可持续发展基础性工作来抓。成立以总经理为组长的基站招投标领导小组；在去年徐州移动投标的基础上，进一步明确了分工和责任，进行了专题培训；加大与运营商的沟通协调力度，在5月份廊坊移动基站第三方招投标中，通过了资格审查成功入围并确定了2个基站进行了比选。

 (三）扎实推进管道工程建设，着力提高管道产品质量和管孔量

根据目前的实际情况，我们感到管道建设仍然是公司今后几年发展的主营业务，是公司盈利和运转的重要平台，仍需保持旺盛的发展后劲。我们主要抓好以下几点：

1、掌握底数，科学安排。今年春节后，我们主动与市建设、规划、交通等部门联系协调，摸清了今年新建设工程的底数。组织制定了《年度管道工程施工计划》区分任务和时限，责任到工程队伍和随工，进行了科学安排。

2、抓好在建管道工程的指挥调度，对跟进道路的管道施工，我们指挥各项目单位提前做好施工的各项准备，加强与道路施工方的协调，及时跟进施工，避免跟进滞后，延误战机。同时我们还加强定期调度，公司领导每月，工程部每周采取现场调度、集中调度等方式对工程建设进展情况、施工质量、**文明施工等进行调度，及时解决施工中存在的问题。

3、统筹安排新建管道工程建设。对今年准备新开工的工程，我们提前核实确定好各运营商的管孔需求，力争管孔需求**化，并协调好各运营商的需求盖章和内部OA审批。同时办理完备各项审批手续。开工前组织相关部门与施工方进行现场技术交底，商定施工价格，签订施工合同，明确施工要求，工程增减项目要完善审批手续。做到“五有”后方可开工：有准确的需求（联通OA审批）、有工程预算审批、有施工合同、有技术交底，有质量要求，规避投资风险。

4、严格工程管理，着力提高产品质量。管道产品质量关系着我们公司的信誉，关系着市场销售，关系着管道的日常维护的成本。我们把管道产品质量放在重要位置来抓，作为经常性、基础性工作来抓。一是组织培训和工程观摩，3月23日我们组织所属项目公司工程队负责人、随工、维护看管人员，在固安、市区进行拉练式观摩，安排部署全年管网工程施工任务，提出质量要求，对**随工进行了表彰并组织签定《**文明施工协议》、《管道工程质量保证书》、《随工工程质量保证书》。二是抓好隐蔽工程检查评定和记录。隐蔽工程是确保工程质量的关键环节。每个项目公司要配有1名随工，每道施工程序完成后，由随工按照《隐蔽工程检查评定记录》负责进行检查评定、照相留存并签字。工程验收时一并提供《隐蔽工程检查评定记录》、《施工照片记录》、《工程日志》上交工程部，由工程部经理签字后，报总经理审核。三是抓好工程质量验收。每项工程按合同完工后施工单位和随工要先进行自验和整改合格后，再由公司进行联合验收，发现问题限期整改，验收结束时各分项验收人和施工负责人分别签名。经验收合格的工程及时决算并拨付工程款。四是要抓好工程资料的整理归档。从今年起，我们加强了对工程资料、隐蔽工程检查评定和照片记录、工程顶管轨迹图的规范整理，做到一个合同项目都有一套《工程竣工资料》，及时归档备查并微机存档。

（四）加强成本控制和材料管理，着力降本增效，提高企业管理能力。我们坚持把降本增效作为企业发展的永恒课题，作为企业员工的共同任务、共同责任。4月14日公司领导带领相关人员专程到石家庄公司学习取经和观摩，深受教育和启发，更加坚定了我们降本增效的决心和信心。

1、严格工程预算和工程变更审批。每项管网路段工程开工前都做出工程预算，与施工方商定出工程价格，双方签订施工合同。工程变更、洽商及零星工程，由施工方提出申请，现场工程负责人核实确认，经总工商核后，报总经理审批，杜绝随意变更。

2、组织到厂家进行实地考察，进行厂企合作，降低管网材料成本。5月19日由总经理带领工程部人员先后到徐水和雄县实地考察了2个井盖、井圈制作厂家，3个管材厂家，调查并商定了材料价格和质量要求，达成了厂家合作的意向。5月27日召开了经理办公会进行了研究，议定了合作厂家、材料价格、付款方式等内容，井盖(圈)每套下降到105元，货到付款PE110直管每米下降到16.6元，有效降低了材料成本。

3、组织市场调查和询价，合理调整了铁塔价格。自2016年10月份以来，受市场上钢材价格和运输价格上涨等因素的影响，为我公司、制作、安装的5铁塔合作厂家纷纷给我公司来函要求涨价。2月初我们组织总工、财务等人员对钢材价格进行市场调查、比对和询价，本着长期合作、适应市场、合理调整的原则并借鉴了同行业公司的做法，特别是目前我公司欠铁塔合作厂家应付款较多、时间较长的实际。区分铁塔的不同高度，初步确定铁塔的制作和安装运输费用进行调整，塔体平均上涨了1300元，并在5月27日经理办公会上进行了研究，议定了调整的铁塔价格，有效扼制了铁塔成本上涨过快的势头。

4、积极利用银行借贷，降低融资成本。我们坚持降低融资成本就是创造利润，增加进项就是增加利润的理念。充分抓住银行业向实体经济倾斜放贷的有利时机，积极组织协调建设银行为我们发放了70万元的低息贷款，及时偿还了70万元外借欠款。另外我们还严格控制融资数额，根据公司现金流情况，推行短平快的借款方式，加强资金流动，有效降低了财务成本。同时我们从今年起要求施工队伍全部改开增值税专票，尽量增加进项。

（五）加强管网维护，着力提高维护质量

一是增配看护人员，加大看护力度。为市区增加了看护人员，每天对管道进行巡逻看护，对外力施工进行定点看护，及时发现和解决存的隐患问题。二是明确责任、定期考核。明确分工，责任到人到每个路段，保证巡查到位，不留死角，每半年进行一次考核，不合格的坚决辞退。三是及时办结数字化案件。充分发挥数字化城管平台的作用，及时恢复井盖移位121件，更换井盖135（套），其他案件15件，确保按期结案率98%以上，拥有各运营商的高度评价，

（六）积极开展新业务，增加企业发展的新动能。今年我们把作为新业务开展的突破年，成立了新业务部，初步形成了各部门密切配合，合力抓新业务的良好氛围。

1、积极组织管网租赁，培植管网木本资源。我们进一步加强民营宽带运营商和部队的沟通联系，多争取他们租赁我们的存量管网和政府预留管网，现在管网年租赁收入达到64万元，为公司的可持续发展培植了木本。

2、积极参加管网维护投标与合作，提高维护效益。3月份参加了廊坊电信管网维护的投标工作并中标，签订了年维护合同约20万元；5月份参加了廊坊联通管网维护的投标工作，合同约为23万元，目前正在有效推进中；3月份经过与移动2个多月的多轮商谈，商定在省移动管网维护投标的中标企业广东超讯通信公司进行管网维护的合作，合作协议的正在商定中。

3、积极争取管道大修项目，开拓管道利润增长点。加强与各运营维护部门的联系沟通，努力争取廊坊电信约10万元的管道大修工程指标，同时移动的管网大修也在协调中，实现管道利润增长的新拓展

（七）加强公司规范化管理，着力打造过硬团队

1、加强日常管理规范化建设。组织修订了《公司管理规范》，建立了经理办公会、周例会、月讲评等日常制度，加强检查和评比，加强员工日常作风养成，树立公司管理规范、各尽其责、团结协作、运转有效的新形象。

2、加强财务管理规范化建设。一是组织了账务处理工作。按照总公司的要求，我们利用近半年的时间，对长期形成的账目差异数据进行了疏理、归纳和调整，及时向总公司业务部门进行请示汇报，公司领导高度重视，财务人员认真负责、加班加点、过细工作，7月6日召开了董事会和股东会，确认了各类帐目数据，总公司业务部门的领导列席了会议，并对数据进行了确认，形成了《董事会纪要》，为公司的长远发展打下了坚实的基础。二是加强预算、费用的管控。科学编制了财务预算，严格落实各项财务管理制度，严格审批权限和报销程序，按预算办事，对审计中发现的问题及时纠正，限期整改，确保成本和费用控制在预算指标内。三是主动应对，当好参谋。年初财务人员对营改增给公司经营带来的影响集中进行分析研判，提出了对策。同时我们还注重发挥好财务在企业管理的参谋作用，做到了“三个一”：即每月制作一份《市场销售任务完成情况通报表》，每季制作一份《公司经营指标和费用开支情况汇报》，每半年写出一份《企业经营情况分析和建议的报告》，促使企业不断提高经营效益。

3、加强**管理的规范化建设。定期组织全体员工和施工项目单位等人员进行**预防教育，强化**意识，按照分级负责的要求，建立健全了**管理责任制，定期组织**检查，并将**管理与绩效考核挂起钩来，实施严格奖惩，确保了**稳定。

4、深入开展“四型”团队创建活动，提高团队的凝聚力、创新力。为提高团队的能力素质，我们继续深入开展“学习型、创新型、实干型、和谐型”团队的创建工作，进一步激发全体员工的干事创新的热情，努力建设过硬团队。

三、存在的主要问题

当前公司和经营主要存在以下四个方面的问题。一是在建管网工程进度慢，新建管网开工不足。管网受大气治理、市政道路需招投标等因素的影响，上半年新竣工的工程量只有3沟公里，新建管网工程开工严重不足只有8沟通，管道随路工程进展缓慢，管道布孔量平均下降到5.5孔，下半年拟建管道工程只有6沟公里，管道工程量和布孔量双下降。完成今年的管网任务十分困难。二是廊坊移动销售严重滞后。移动的管网库存数量高达1300余万元，销售进展十分绥慢，近半年只开票近100万元，13、14期已两次报移动总部，走了两年的时间，目前年内定合同仍不乐观。移动管网销售形势十分严峻，**下大力紧盯和协调。三是外借欠款、应付账款数额还比较大，现金流比较紧张。目前我们公司应付账款、应付2016年股东半年分红款、应付增值税及附加款式、基站已签订合同未开票欠款及外借款共计约1377万元，待销存量管网191.03管公里（1800万元）。四是因不是运营商中标单位室分业务开展难，利润点较低。据我们组织人员对近两年室分业务的市场调查和了解，室分业务投资较少但利润比前4年已经大幅下降，主要是人工量部分净利润。

四、下半年的重点工作

主要是打好一个主攻、突出四个重点、抓好三个经常。

（一）打好市场销售主攻战。多措并举、集中发力，突出重点，目标分解，领导挂帅，落实责任，挂图作战，定期调度，力争下半年管网签订销售合同600万元，管网、基站开票800万元，回款700万元。

（二）突出四个重点：

1、突出抓好基站建设、维护和租赁，力争多建、快租。

2、突出抓好管道工程建设。加强指挥调度，加强质量监管。

3、突出抓好管道维护和看护，努力提高维持质量。集中抓好市热电联产管网工程与我公司同路由和交越等管道的看护、管道恢复等。加强对看护人员的考核和管理，做好管道维护，及时办结数字化案件。                               

4、突出抓好新市场的开发，研究和探索公司转型升级、发展新业务的路径，力争在室分系统和资质使用上有突破。

（三）抓好三项经常性工作

1、抓好团队建设。坚持以建设学习型、创新型、实干型、和谐型团队为抓手，着眼长远、典型带动、持续发力，努力建设一支善于学习、业务精通、作风过硬、勇于创新、真抓实干、执行力强、团结和谐的过硬团队。

2、抓好日常管理。严格落实公司各项管理制度，特别是抓好上下班、卫生、办公秩序、财务开支、印章和车辆管理。使公司各项管理走上制度化、规范化的轨道。

3、抓好**。抓好经常性的**教育和**预防工作，落实**责任制，加强**检查，确保全年**无事故。

廊坊市长通网络工程有限公司

2017年7月11日