[开分公司] 2017年，我公司在总公司的指导和支持下，紧紧围绕总公司的战略方针和经营计划，以管网建设为重点，加强成本控制，提高盈利水平，克服各种困难，团结拼搏，正稳步向前发展。

    一、主要业务指标完成情况

1、管网工程建设完工15.48沟公里/90.3管公里，完成全年任务的103.2%/100.33 %。

2、销售开票959.93万元，销售收入865.58万元完成全年指标800万元的108.2%。

3、销售回款857.97万元，完成全年指标1000万元的85.8%。

4、上缴集团公司管理费20万元，完成全年指标的***。

5、**无事故。

二、做的主要工作

（一）贯彻总公司会议精神，统一思想、坚定信念。

根据总公司福州会议精神和廊坊会议精神，我公司及时召开专题会议传达贯彻，会上认真传达学习了总公司的各项会议精神，紧扣年初总公司确定的“拓市场、推创新，为打造企业上市而努力奋斗”主基调，总结以前工作得失，重点查找问题和不足。在胡司令的指导下，公司上下统一思想，精心部署2017年的工作，并提出了具体的方法措施。一是统一思想、规范制度、强化落实。我公司重新制定了每个岗位职责，要求员工将岗位职责落实到实际工作中。进一步规范内部管理；加强请示报告制度，规范工作程序，有效地堵塞了管理漏洞。二是增强凝聚力、提升战斗力。我们公司人员少、任务重，所以经常组织开会探讨各项工作，加强员工之间的交流，强调各项工作分工不分家，有事大家一起上。特别是李志杰在年初调整班子后，迅速调整心态，积极融入工作中，起了一个很好的带头作用，现在公司上下员工做到心往一处想、劲往一处使，坚定完成任务的信念和使命感。三是细分指标、逐月问责。年初我公司将各项指标逐月细分，实行每月计划有落实、每项指标有问责。要求各部门把每月任务指标落实到工作的每个环节。工程开工严格精细预算，严格控制材料采购价格，严格控制工程建设成本；市场上细分每个运营商的运营模式，做到环节紧扣，保证回款进程；财务上坚持以效益为中心，严格执行“科学计划、先算后支、从自己做起、从一分钱算起”的原则，根据每月控制指标严格要求办公、车辆、招待等各项费用的支出，严格控制非成本性协调费的开支，避免工作的随意性，保证公司效益**化。

（二）工程积极主动、继续拓展管网建设业务

管网建设是我们的主营业务，也是完成全年任务的关键。对于这个基础业务，我们立足于多争取路由、早开工、快建设、早竣工，为市场销售和公司持续发展打下坚实基础。年中召开廊坊会议时，我公司突然从“一渠六河”指挥部得知一个叫“河南祥达通信工程有限公司”通过关系让政府把本属于我公司城建的双向16公里的工程批复给了祥达公司，这大张旗鼓的抢工程，给我公司突然敲响了危险的警钟。以前我们公司一直凭借着政府的特许经营权在城建通信管道建设，但是随着城市的发展，政府领导的不断换届，新政策的不断出台，都给我公司的特许经营权带来施展的阻力。面对这次突发事件，正在开会的胡司令和徐翔总经理商议后决定，公司决不能视而不见让别人从我公司抢工程，胡司令通过给主管工程的秦市长和诸多领导电话沟通和协调，*终考虑到政府文件下发时效性带来的政治影响，*终同意把部分工程放给祥达公司承建，这个结果不仅给今年任务带来了影响，也从关系协调上侧面给公司上了一课，我们不得不吸取教训，一个从外部看起来不起眼的小公司，做了多少深入的工作才能让政府下达批文，所以我们应该正视问题的严重性，同时也学习祥达公司攻克难关的精神和措施。

今年响应国家治理大气雾霾环境的污染，各省纷纷下文整治，开封市政府下文命令从17年11月份到18年3月底实行封土行动，房地产及各种施工单位全部暂停施工，这样势必影响今年管道建设量，在完成15沟公里任务上存在一定难度，但为了保证完成总公司赋予的任务，公司领导带领工程部经理多次勘查现场，组织施工队半夜开工，从而保证完成全年任务。

（三）精准测算、严控成本。

公司围绕“控制成本，提有效益”的目标，坚持精准化、精细化管理，***进行成本控制。一是准确定位。在通信管道施工前，主动征求运营商意见，结合实际确定布管数量，尽量做到运营商急需的先建，近期没有需求的缓建，通过准确布管，**降低建设成本。同时，对施工中的每个程序和工艺标准都认真进行设计，尽量减少施工中的浪费。二是加强管道维护，要求巡护人员**做到巡视巡察到位、维修维护到位、消除遗留隐患到位，尽量减少不必要损失。三是从降低施工费、材料费等方面入手，坚持反复考察、反复比较、反复协商，切实从根本上降低施工成本。同时，建立严格的材料出入库制度，要求出库前要精打细算，出库后要认真管理，防止不必要的浪费。四是合理开支、狠抓财务管理。不断强化降低财务成本的效益意识，年初就制定了各类费用定标准、分月考核制度，采取经费包干、逐层把关的办法，从严控制日常经费开支，减少不必要的开支。并且加大清还个人借款力度，2017年还个人借款147万，减少20.84万元的利息成本，切实降低了公司的财务成本。

（四）以真心换真情，多方位经营外围关系

近几年各运营商在通信管网建设上的投入资金少，付款程序复杂、繁琐，流程时间长，加上运营商内部人员每年岗位调整，过去建立好的关系需要重新维护，公司这种特殊经营性要求我们**要加强和外围关系的维持，开拓市场，提高经营地位，充分拥有地方政府领导和有关业务部门及各运营商的大力支持就尤为重要。针对这一现象，我们统一全公司员工的思想，树立了以市场带工程的经营理念，坚定不移抓市场，调动发挥每个员工的主观能动性，公司多次在遇到难题的关键时刻都是司令亲自出面做工作。经过大家的共同努力，加上科学运作，经常沟通，增进感情，从而保证了公司全年的销售任务。

(五) 拓展思路，努力抓好新业务

为了提高公司盈利能力，拓宽公司盈利点，年初总公司给我们下达了30万的创新业务任务。为了完成这项任务，公司相继考察了幼儿园项目、土地确权项目、河长制项目、石材销售项目、水泥预制品项目。经过反复比较市场情况、销售情况、经营效益等指标，在司令的督导下，于10月份开始建设水泥预制品加工场所，现已部分水泥预制品成品。根据成本核算，比从市场购买可以节约一半的成本，今后我们即可以对外销售带来效益，也可以自用减少道路成本。虽然目前的规模还较小，但相信经过下一步合理规划水泥预制品流程和建立相关管理制度后，新业务会越来越好。

    三、存在的主要问题

（一）基站建设尚未突破。我公司于2013年开始建设基站，至今共建设了2个且未销售出去。因建设时间早，没有先进经验参考，属于摸着石头过河的状态在投资建设，所以建设成本高。现在民间电信业基站的租赁形式不好，价格较低，根据总公司的要求，2个基站暂时未出租也未销售。所以这不好的开头一直影响着我公司基站建设的突破瓶颈。

（二）运营商付款程序复杂、繁琐，流程时间长，回款慢，回款少。资金周转特别困难，造成了公司资金链跟不上，给公司正常运转造成了压力。

（三）虽然我公司队伍整体素质有所提高，但是缺乏高素质的工程管理、市场销售、信息网络等专门人才。

四、下步打算 

（一）保住路由，继续加强管网建设

管网建设还是我们公司的主营业务，所以我们公司一定要确保一起工程都不能不丢失。今年出现了一起祥达公司将我们已经到手的工程抢走的事情，虽然在司令的多方周旋之下，要回一半的工程，但是这起事件给了我们当头一棒，我们不能天真的以为有了4号文，政府就会把工程给我们。我们要扭转开封公司的困难局面，**紧紧抓住工程路由和需求量。从工程建设数量和质量上下功夫，创造各种条件，寻觅一切可能，多建管网。确保公司经营工作的韧性和长效发展。

（二）树立大局意识、跟紧总公司步伐

近几年我公司任务指标完成情况与兄弟公司业绩相差甚远，总公司为我公司的发展也投入了大量的精力和人力，我们全体人员时刻把自己的不足与差距和集团的关怀与信任当成工作动力，坚决认真地执行总公司的指示要求。

（三）加大市场销售力度

2017年在销售方面虽然下了不少功夫，也取得了良好成绩，但公司管网存量较大，这就需要我们进一步加大市场销售力度，充分发挥和调动公司员工主动性和创造性，紧紧抓住四大运营商的关键人员，特别是中高层主管人员，使供求关系转化为长期合作伙伴关系，**实现市场销售的飞跃。

（四）打破基站建设工作的桎梏

2017年我公司一直在寻找建设基站的契机，找了好多人，但是各运营商一个是因为铁塔公司原因不对我们开放基站建设，另一个原因是对我们的建设能力持怀疑态度。2018年上半年，移动河南公司预计开始基站建设招投标，我们要提前谋划，准备好相关投标资料，争取投标成功，组织精干的施工队伍进行建设，为公司机站建设工作打开新局面。

（五）进一步加强财务管理，严格各项财务制度。

严格贯彻执行总公司财务管理制度，坚持实行预算管理制度，提前制定经费开支明细，严格控制各项经费开支。对重大开支、和各类协调费用，坚持集体决策、公开透明，并坚持联签制度，使各种费用开支规范化、制度化。 

（六）加强员工管理，提高公司员工凝聚力。

搞好员工**素质培训，不断提高员工业务能力。努力加强团队建设，使我们这个团队逐步打造一个能打硬仗、甘于奉献的集体，提高团队的协作力、创造力和战斗力，高标准、高质量完成年度指标任务。

 2017年已过去，但是我们要回顾工作历程，总结一年的经验，举一反三。为2018年尽职尽责地完成好总公司交给的年度任务指标打下基础。