[廊坊公司]2017年我们认真落实总公司年度会议精神，积极适应新常态，抢抓新机遇，按照“巩固拓展管网业务、重点发展基站业务、研究探索新业务”的思路。突出抓、促销售、去库存、降成本、增效益、拓市场、保**为重点。采取目标量化、责任到人、绩效考核、定期讲评、严明奖惩等方法，主动适应市场，坚持在改革中求发展，在继承中求创新，创新管理方式和管理机制，向管理要效益，向机制要活力。开拓进取，勇于创新，着力提高核心竞争力和盈利能力，促进了公司健康、可持续发展。

一、科学谋划部署，实施目标管理和绩效考核管理。一是分析形势，搞好年度谋划。春节后上班的**天，我们就组织召开新年度工作谋划会，分析了去年和经营形势，查找公司和个人存在的主要问题，抖清了的底数，各部门都制定了年度计划和措施，公司领导分别对各部门进行了把脉问诊，提出了要求。二是目标量化，责任到人。为圆满完成总公司赋予我公司2017年度各项任务指标。按照目标量化，任务分解、责任到人的原则，经过上下沟通后，3月27日召开了经理办公会，会议研究审议通过了《2017年管道基站、销售各部门人员任务目标值》和《2017市场销售任务目标值》。使员工人人身上都有便于考核、便于奖惩，操作性较强的任务指标。三是及时传达部署，明确任务。4月7日组织召开了公司年度会议，传达了总公司年度会议精神， 表彰了4名创建“四型”团队先进个人，安排部署了当年任务，各部门经理作了表态发言，张董事长和郝副董长分别提出了要求。四是加强讲评和绩效考核，奖优罚劣。坚持每季度召开一次讲评会，并通报任务目标完成情况，每半年对各岗位人员完成的任务目标值进行一次考核。年终算总账并公开考核结果、接受大家监督。将完成任务目标值作为发放绩效工资和奖励的基本依据，达到多劳多得、少劳少得；完成任务目标者奖；未完成任务目标者惩；超额完成任务目标者按超额数量进行奖励的目的。

二、抓住重点，突破难点，提高销售效率，努力实现良性待销库存长态化新格局

面对公司管道库存产品数额偏大，积压较多，各运营商管道投资压缩，工程量和布孔量双下降，特别是移动公司管道购置流程缓慢，市场销售严重滞后等问题，我们坚持以销售促的理念，把管道销售放在重中之重的位置突出出来，加大与运营商沟通协调的力度。一是摸清底数、科学计划、改进策略主动销售。去年12月底我们及时对已竣工待销售管道产品和即将竣工的产品兜清底数。区分各运营商的待销管道路段、数额，批次，制定出销售计划，主动向运营商推介，促使他们争取上级的投资计划，增强了销售的计划性。同时针对廊坊移动管道购置审批环节增多问题，我们改进销售策略，把控合同数额，变大为小，路段分售，掌握了销售的主动权。移动签订了15期**、二阶段，16期**阶段3个小批次合同294万元。二是积极争取，及早立项科学销售。对上半年拟竣工工程，我们提前做好销售的准备工作，主动与运营商进行沟通，超前工作，及时验收，争取早立项。年初我们就协调联通争取了上级公司400多万元的立项投资审批。三是突破难点，抓住重点组织销售。到去年底我公司2012年后的待销管网高达2500多万元（其中移动1400万元、联通800万元），年初我们就把移动、联通作为销售的重点进行突破，由领导亲自沟通协调，采取了超常措施，步步紧盯。移动和联通两家签订销售合同784万元、开票717.84万元。另外移动13、14期600万元已经完成移动总部备案审批及省、市公司的审批和采购流程，今年2月已完成合同签订，有望3月开票、回款。移动15期第三阶段249万元已经通过移动总部备案审定，有望在今年完成合同签订，取得了良好战果。四是积极构建管网良性待销库存长态化新格局。为改变因待销库存管网数量偏大造成的现金流紧张、外借款增多，降低企业利润的局面。我们一方面积极巩固电信、 固安广电管网销售的好形势，加大市广电的协调力度，目前三家的待销管道存量不足100万元。另一方面强力推动移动和联通的攻关力度，联通已立项的200万元，剩余的待销存量约150万元。移动13、14期、15期、16期共1000万元将在今年定合同并开票、回款。预计到今年6月底我公司2012年至2017年底的待销库存管网总金额降至500多万元，良性待销库存长态化的格局就将**形成。

三、抢抓机遇，多建基站，着力提高基站的租赁率和共享率

基站是木本植物，是我公司利润的增长极，是公司可持续发展重要根基。我们进一步强化机遇意识，积极抢抓去后三年各运营商4G和5G基站投资建设叠加期的良好机遇，把基站建设作为重点工作来抓，充分发挥好我们多年形成的“善攻关、建站快、价格优”的三大优势，突出重点，攻坚克难，齐心合力，集中人力、财力发展基站业务，毫不动摇、毫不松懈的多建站、快建站。主要抓了以下几点：

1、积极协调多抢站址资源，多要建站需求，主动建站布点。面对铁塔公司的垄断和恶意竞争，我们加强了与各运营商的联系协调，运用好我们的各项优惠政策，鼓励它们多给基站需求，多跟进基站平台。去年联通给建站需求20多个。另外我们还人员密集地域、省经洽会会展中心、新兴产业示范区、开发区、科技谷、信息巷等处主动建站布点，先期建了7个站，现在运营商都有租赁的意愿。

2、搞好铁塔和基础储备，提高建站速度。年初，我们与铁塔和基础厂家进行沟通，让他们适当储备一定数量，不同高度的铁塔、一体化塔、基础构件及钢桩基础，既保障了质量，又缩短了周期。在拥有建站的需求后，我们争时间，抢速度，快确定站址位置，快协调好站址。同时积极协调建设、园林、执法等部门给我们开绿灯。既提高了建站速度，又受到了运营商的充分认可。我们始终把确保基站**放在首位，加强检查和验收，从严把关，从严要求，着力提高基站基础施工质量和铁塔安装质量。到去年底我们累计建设150座基站、533个平台。

3、积极建设楼顶站，实现建站方式的多样化。从实践看，楼顶站投资少，但利润率不低。我们主动改变了过去楼顶站只管协调租地，不管立杆的方式，研究了楼顶站建设的模式，探讨了确保楼顶站**的施工工艺、质量和设计要求，全年我们建设楼顶站5个。

4、加强协调快出租、多租赁平台资源。安排专人与运营商相关部门、人员进行沟通，对俱备出租条件的，尽快提交资料，争取他们早走合同、早开票、早回款。市场部人员主动学会了移动、电信基站租赁的流程和系统软件模板，利用他们的网络平台帮助提交合同，加快了基站出租节奏，同时，积极主动向其它运营商推介平台资源，着力提高出租率和共享率。累计出租基站148个、出租平台456个，基站出租率达90%以上，其中两家合租的基站达49个、三家共享的基站达46个，两家以上基站的合租率达到了64.2%，平台出租率达80%。

5、抓好定期维护和供电的日常抢修。选择的维护队伍，每年安排两次，统一进行体检式维护，填写《维护档案》，及时发现和排除隐患。我们还安排专人负责基站维护和电力检修、抢修，并加入各运营商基站维护人员微信群、朋友圈，**时间掌握基站跳电信息，迅速安排抢修，确保了基站的正常运转，赢得了三大运营商的信任。

6、积极参加廊坊移动基站第三方招投标工作，成功入围并中标建站。我们把参加第三方基站的投标入围工作，作为基站业务可持续发展基础性工作来抓。成立以总经理为组长的基站招投标领导小组，组织了专题培训，加大与运营商的沟通协调力度，通过了资格审查成功入围，并参加了移动三个批次的基站投标，中标了4个基站，建成了3个基站，受到了移动公司的高度认可。

四、扎实推进管道工程建设，着力提高管道产品质量和管孔量

1、掌握底数，科学安排。去年春节后，我们主动与市建设、规划、交通等部门联系协调，摸清了去年新建设工程的底数。组织制定了《年度管道工程施工计划》区分任务和时限，责任到工程队伍和随工，进行了科学安排。

2、抓好在建管道工程的指挥调度，对跟进道路的管道施工，我们指挥各项目单位提前做好施工的各项准备，加强与道路施工方的协调，及时跟进施工，避免跟进滞后，延误战机。同时我们还加强定期调度，公司领导每月采取现场调度方式对工程建设进展情况、施工质量、**文明施工等进行调度，及时解决施工中存在的问题。

3、统筹安排新建管道工程建设。对全年准备新开工的工程，我们提前核实确定好各运营商的管孔需求，力争管孔需求**化，并协调好各运营商的需求盖章和内部OA审批。同时办理完备各项审批手续。开工前组织相关部门与施工方进行现场技术交底，商定施工价格，签订施工合同，明确施工要求，工程增减项目要完善审批手续。做到“五有”后方可开工：有准确的需求（联通OA审批）、有工程预算审批、有施工合同、有技术交底，有质量要求，规避投资风险。

4、积极挖掘路由资源，力争管孔需求**化。去年我市市政新建道路少、施工进度慢，致始管道竣工工程量减少。为改变被动局面，我们紧紧抓住市区旧路改造的有利时机，积极挖掘旧路的路由资源，主动协调规划、建设部门重新审批了金光道的路由并报废了老管道，确定各运营商的管孔需求，主动挖掘了旧路资源。同时我们还主动协调市规划部门，挖掘了市西外环北段6公里的路由资源，目前正进行施工前的协调和准备工作，力争随燃气管道一并组织进场。

5、严格工程管理，着力提高产品质量。管道产品质量关系着我们公司的信誉，关系着市场销售，关系着管道的日常维护的成本。我们把管道产品质量放在重要位置来抓，作为经常性、基础性工作来抓。一是组织培训和工程观摩，3月23日我们组织所属项目公司工程队负责人、随工、维护看管人员，在固安、市区进行拉练式观摩，安排部署全年管网工程施工任务，提出质量要求。二是抓好隐蔽工程检查评定和记录。隐蔽工程是确保工程质量的关键环节。每个项目公司要配有1名随工，每道施工程序完成后，由随工按照《隐蔽工程检查评定记录》负责进行检查评定、照相留存并签字。三是抓好工程质量验收。每项工程按合同完工后施工单位和随工要先进行自验和整改合格后，再由公司进行联合验收，发现问题限期整改或扣减相应的工程费，经验收合格的工程及时决算并拨付工程款。

五、加强成本控制和材料管理，着力降本增效，提高企业管理能力。我们坚持把降本增效作为企业发展的永恒课题，作为企业员工的共同任务、共同责任。4月14日公司领导带领相关人员专程到石家庄公司学习取经和观摩，深受教育和启发，更加坚定了我们降本增效的决心和信心。

1、严格工程预算和工程变更审批。每项管网路段工程开工前都做出工程预算，与施工方商定出工程价格，双方签订施工合同。工程变更、洽商及零星工程，由施工方提出申请，现场工程负责人核实确认，经总工商核后，报总经理审批，杜绝随意变更。

2、组织到厂家进行实地考察，进行厂企合作，降低管网材料成本。5月19日由总经理带领工程部人员先后到徐水和雄县实地考察了2个井盖、井圈制作厂家，3个管材厂家，调查并商定了材料价格和质量要求，达成了厂家合作的意向。5月27日召开了经理办公会研究议定了合作厂家、材料价格、付款方式等内容，井盖每套下降到105元，货到付款PE110直管每米下降到16.6元，波纹管下降到每米6.3元，有效降低了材料成本。

3、组织市场调查和询价，合理调整了铁塔价格。年初面对与我公司合作的铁塔厂家纷纷要求涨价的实际。2月初我们组织人员对钢材价格进行市场调查、比对和询价，本着长期合作、适应市场、合理调整的原则并借鉴了同行业公司的做法，特别是目前我公司欠铁塔合作厂家应付款较多、时间较长的实际。5月下旬召开了经理办公会，集体研究议定了调整的铁塔价格，有效扼制了铁塔成本上涨过快的势头。

4、积极利用银行借贷，降低融资成本。我们坚持降低融资成本就是创造利润，增加进项就是增加利润的理念。充分抓住银行业向实体经济倾斜放贷的有利时机，积极组织协调建设银行为我们发放了70万元的低息贷款，及时偿还了70万元外借欠款。另外我们还严格控制融资数额，根据公司现金流情况，推行短平快的借款方式，加强资金流动，有效降低了财务成本。去年11月公司出现现金紧张情况，张建华董事长从家拿出40万元用于公司，并主动放弃了借款利息，受到了公司员工的称赞。

六、加强管网维护，着力提高维护质量

一是增配看护人员，加大看护力度。为市区增加了看护人员，每天对管道进行巡逻看护，对外力施工进行定点看护，及时发现和解决存的隐患问题。二是及时办结数字化案件。充分发挥数字化城管平台的作用，及时恢复井盖移位、更换井盖共480余件，确保按期结案率98%以上，拥有市政府办公室和各运营商的好评。三是组织开展了维护公司管网特许经营权和管网维护秩序专项行动。7月和8月份我们组织了为期2个月的“两维专项行动”，成立了领导小组和应急处置队，设立了微信群，制作了胸牌，划分维护任务的路段，坚持每天巡护，有效制止了私自穿线、未购置管道随意穿线和统建管道随意维护等问题。即维护了公司的权益，又促进管道的销售和维护工作。

七、积极开展新业务，增加企业发展的新动能。

1、积极组织管网租赁，培植管网木本资源。我们进一步加强民营宽带运营商和部队的沟通联系，多争取他们租赁我们的存量管网和政府预留管网，现在管网年租赁收入达到50余万元，为公司的可持续发展培植了木本。

2、积极参加管网维护投标与合作，提高维护效益。3月份和5月份分别参加了廊坊电信、联通的管网维护的投标工作并中标，签订了年维护合同约43万元；经过与移动多轮商谈，商定在省移动管网维护投标的中标企业广东超讯通信公司进行管网维护的合作，经过半年多的商谈和较量，12月份双方签订了合作协议，有效防止了管道维护收入的流失。

3、积极争取管道大修项目，开拓管道利润增长点。加强与各运营维护部门的联系沟通，争取了廊坊电信约10万元的管道大修工程，并按时完工。同时移动的100多万元管网大修项目也在协调中，力争今年中标并竣工，实现管道利润增长的新拓展

八、加强公司规范化建设，着力打造过硬团队

1、加强日常管理规范化建设。组织修订了《公司管理规范》，建立了经理办公会、周例会、月讲评等日常制度，加强检查和评比，加强员工日常作风养成，树立公司管理规范、各尽其责、团结协作、运转有效的新形象。

2、加强财务管理规范化建设。一是组织了账务处理工作。按照总公司的要求，我们利用近半年的时间，对长期形成的账目差异数据进行了疏理、归纳和调整，及时向总公司业务部门进行请示汇报，公司领导高度重视，财务人员认真负责、加班加点、过细工作，7月6日召开了董事会和股东会，确认了各类帐目数据，总公司业务部门的领导列席了会议，并对数据进行了确认，形成了《董事会纪要》，为公司的长远发展打下了坚实的基础。二是加强预算、费用的管控。科学编制了财务预算，严格落实各项财务管理制度，严格审批权限和报销程序，按预算办事，对审计中发现的问题及时纠正，限期整改，确保成本和费用控制在预算指标内。三是主动应对，当好参谋。年初财务人员对营改增给公司经营带来的影响集中进行分析研判，提出了对策。同时我们还注重发挥好财务在企业管理的参谋作用，做到了“三个一”：即每月制作一份《市场销售任务完成情况通报表》，每季制作一份《公司经营指标和费用开支情况汇报》，每半年写出一份《企业经营情况分析和建议的报告》，促使企业不断提高经营能力。

3、加强**管理规范化建设。定期组织全体员工和施工项目单位等人员进行**预防教育，强化**意识，按照分级负责的要求，建立健全了**管理责任制，定期组织**检查，并将**管理与绩效考核挂起钩来，实施严格奖惩，确保了**稳定。

4、深入开展“四型”团队创建活动，提高团队的凝聚力、创新力。为提高团队的能力素质，我们继续深入开展“学习型、创新型、实干型、和谐型”团队的创建工作，进一步激发全体员工的干事创新的热情，努力建设过硬团队。

去年工作实践的主要收获和启示：

1、**把市场营销摆在企业发展的中心位置，实现良性待销库存。市场销售是企业发展的生命，企业的产品只有及时销售出去，资金回笼，才能确保企业的正常运营。市场销售要着力适应市场，要认真研究和分析营销环境出现的新情况和新问题，及时改进营销策略，创新营销手段，提高销售效率，实现待销库存的良性格局。

2、**把管道和基站的作为企业发展的根本和前提，始终保障有米下锅。是企业发展的根本，也是企业市场销售的基础。要树立抓促销售的理念，着力提高合格产品的数量，要实行供给侧，适应需求方的新要求，改进施工工艺，降低施工成本，努力提高产品质量，靠产品质量赢地位、占市场、树形象。

3、**把提高员工能力素质和加强团队建设作为企业发展的基础工程来抓，实现责、利的统一。人才是企业的*宝贵资源，员工能力素质是促进企业发展的重要因素，要加强员工业务特别是新业务、招投标等业务学习，着力提高员工能力素质，培养“全能型”员工。积极开展好**团队的创建活动，打造过硬团队。要实施目标考核管理，奖优惩劣，实施薪酬激励机制。将完成任务目标值作为发放薪酬的基本依据，构建预发工资、绩效工资、突出贡献奖（超额奖）三位一体的薪酬激励体系。

4、**促进企业转型升级，找准发展新业务的路径，实现可持续发展。坚决克服等待和观望思想，树立适应市场，早转早主动的理念。要继续巩固好管网维护、租赁、大修等新业务开展的成果，想方设法增加量的积累。要利用好总公司的资质，积极参加现有产业链延伸的投标工作，力争入围开展新业务。要搞好其它新业务可行性的研究、论证和市场调研，主动寻求市场商机，选准看清后积极发展相关新业务，避免仓促上马、盲目转。

5、**把降本增效作为企业发展的永恒课题，作为企业员工的共同任务、共同责任，实现企业和员工双受益。每项工程、每个基站、每个项目施工和维护工程在施工前要先算帐，要加强成本控制和材料管理，着力降本增效，提高企业盈利能力。

我们将以总公司这次会议为契机，认真学习兄弟单位的好做法、好经验，紧盯任务目标不放松，抢抓机遇、勇于开拓、创新实干，确保完成总公司确定的各项任务指标，着力提高企业的经营能力和管理效益。