2018年以来，我们认真落实总公司年度会议精神，积极适应市场，抢抓机遇，开拓创新，按照“突出重点抓好管网业务，调整建站方式抓好基站业务，积极创新发展新业务”的思路。以管道生产、基站建设、市场销售、新业务开展、新市场开发、降本增效五项工作为重点。着力破解原材料价格上涨、基站需求骤减、管道工程萎缩、管道施工环境高压严管成本上升和现金流紧张状况加剧等难题。坚持任务量化、目标管理、绩效考核。坚持突出重点、主动应对、积极创新。坚持加强领导、强化日常管理和安全管理、扎实开展“四型”团队创建活动， 建设过硬团队。提高了企业的核心竞争力和盈利能力，确保了全年安全无事故，确保了公司持续、健康发展。

一、2018年各项指标完成情况

（一）生产指标：

1、管道竣工工程：21.73沟公里、96.94管公里，分别完成总公司达下年度任务的120.72%和107.71%。

2、管道在建工程：约12.23沟公里、69.19管公里。

3、基站建设:竣工20座、86个平台，分别完成总公司下达年度任务的100%、143.33%。

（二）销售指标：开票1990.92万元，回款2268.18万元，完成总公司下达年度任务的119.38%，租赁基站21座、39个平台，出租座数完成总公司下达年度任务的70%。

（三）、经营指标：

销售收入2010.08万元,（管道978.24万元、基站846.35万元、新业务185.49万元 ），完成总公司下达年度任务的103.08%。

（四）去库存指标：销售2012年前管网收入20.85万元，销售2012年前管网完工存量成本7.55万元，完成总公司下达年度任务的125.83%，。

（五）税后净利润：480.97万元，完成总公司下达年度任务的111.86%。

(六) 税后净利润率：24.66%（管道19.08%、基站35.02%）完成总公司年度任务的112.09%。

（七）上交总公司管理费20万元。

全年安全生产无事故。

二、2018年各项工作开展情况

（一）搞好总结谋划，及时传达部署，加强讲评考核。一是认真总结讲评，搞好年度谋划。元月15日组织召开了年度工作总结会，按照先个人后部门的顺序进行了总结发言，总结了成绩，查找了不足，明确了努力的方向，公司领导进行了总结和点评。元月22日召开了新年度工作谋划会，分析了生产和经营形势，抖清了生产的底数，各部门都制定了年度计划和措施，公司领导分别对各部门把脉问诊，提出了要求。二是目标量化，责任到人。为圆满完成总公司赋予我公司2018年度各项任务指标。按照目标量化，任务分解、责任到人的原则，经过上下沟通后，确定了《2018年管道基站生产、销售各部门人员任务目标值》和《2018市场销售任务目标值》。形成了年度任务分解量化，人人身上有目标的局面，调动了全体员工的工作热情。三是及时传达部署，明确任务。3月21日组织召开了公司年度会议，传达了总公司年度会议精神，宣读了表彰通报，公布了《2017年度员工绩效考核结果及超额奖、贡献奖人员名单》，安排部署了今年任务，各部门经理作了表态发言，董事长和副董长分别提出了要求。四是加强讲评和绩效考核，奖优罚劣。坚持每季度召开一次讲评会，并通报任务目标完成情况，每半年对各岗位人员完成的任务目标值进行一次考核，表扬先进，鞭策落后。五是及时调整工作重点，大抓管道生产。针对上半年我公司管道竣工数量偏少、基站建设需求骤减等新形势，结合下半年管道生产点多、面广、路由资源较多的实际。我们把工作重点调整到管道生产上来，集中人力、物力、财力向管道生产倾斜，同时积极挖掘路由资源大抓管道生产，只下半年我们就竣工管道16.5沟公里、70.8管公里，结束了近两年我公司管道竣工数量下滑的局面。

(二）积极挖掘、主动争取路由资源，扎实推进管道工程建设，着力提高管道产品质量和管孔量

竣工管道的产品数量偏少的问题，已经成为影响我们公司可持续发展的主要矛盾。为此，我们把2018年确定为“管网工程建设突破年”，把管道生产放在各项工作的首位、摆在重中之重的位置来抓。想方设法挖掘路由资源，加强调度，严密组织，强力抓好管道生产，着力提高管道产品的数量、布孔量和工程质量。 

1、主动挖掘、积极争取路由资源，着力提高管道工程量。一是挖掘市区西南环线（南段）的管道工程8沟公里。市区西南环线（南段）全长8沟公里，是去年我市重点交通工程，原规划建设综合管廊，但由于各种原因一直没有实施。6月初我们主动协调市规划、建设、园林等部门，审批了路由，积极向各运营商推介，多争取管孔需求，及时跟进组织施工，大干100天实现了全线竣工并通过了工程验收。二是主动挖掘了移动一干管道工程4沟公里。移动一干传输工程，自北向南穿越廊坊城区4沟公里，需要在市政便道和绿化带内开挖7处、顶管15处。省移动公司原计划让中标入围的企业建设施工。我们一方面积极协调市建设、规划、行政审批局把住市区内办理弱电工程手续的“总关口”。 另一方面主动向省、市移动公司说明我们特许经营的区域，得到了省移动公司的充分认可，初步确定了施工价格，参加了省移动的公开招标并中标。及时办理了行政审批手续，足额交纳了各项赔补费用，在施工过程中严密组织，成立了由公司领导、移动、项目单位、监理公司、工程部人员参加的微信群，加强施工指挥调度。施工中我们搭好围挡、搞好渣土苫盖、及时清理现场，组织文明施工，协调市综合执法、园林等部门给我们开绿灯。只用了34天就通过了省移动组织工程监理验收，受到了省、市移动领导的称赞。

2、掌握底数，科学安排，加强工程指挥调度。年初，我们主动与市建设、规划、交通等部门联系协调，摸清了当年新建市政道路工程的底数，逐路段进行分析研究，制定了《年度管道工程施工计划》，区分了任务、时限和责任人。对新开工的工程，我们提前核实确定好各运营商的管孔需求，力争管孔需求最大化，并协调好各运营商的需求盖章和内部OA审批，同时办理完备各项审批手续。开工前组织相关部门与施工方进行了现场技术交底，明确了施工要求。对跟进道路的管道施工，提前做好施工的各项准备，加强与道路施工方的协调，及时跟进施工，避免跟进滞后，延误战机。同时我们还加强定期调度，公司领导每半月，工程部每周采取现场调度、集中调度等方式对工程建设进展情况、施工质量、安全文明施工等进行调度，及时解决施工中存在的问题。从8月份开始工程部全体人员主动放弃周末和节假日的休息时间，始终奋战在施工一线，现场指挥，确保了工程建设顺利实施。

3、严格工程管理，着力提高产品质量。我们始终把管道产品质量作为经常性、基础性工作来抓。一是组织培训。2月25日我们组织所属项目公司负责人、随工、维护看管人员进行了一天的培训，安排部署全年管网工程施工任务，提出了质量要求。二是抓好隐蔽工程检查评定和记录。每个项目公司要配有1名随工，每道施工程序完成后，由随工按照《隐蔽工程检查评定记录》负责进行检查评定、照相留存并签字。三是抓好工程质量验收。每项工程按合同完工后施工单位和随工要先进行自验和整改合格后，再由公司进行联合验收，验收结束时各分项验收人和施工负责人分别签名。发现问题限期整改。

(三) 抓住重点，改进策略，着力提高管道销售效率

1、摸清底数、改进策略。去年12月底我们及时对已竣工待销售管道产品和即将竣工的产品兜清底数。区分各运营商的待销管道路段、数额，批次，制定出计划，主动向运营商推介，促使他们争取上级的投资计划，增强了销售的计划性。同时针对廊坊移动管道购置审批流程时间长、进展慢的情况，我们及时调整销售策略，把控合同数额，采取平时小合同，年底大合同的方法，防止发生管道商品积压数量偏大，增大现金流压力的问题。

2、抓住重点、突破难点。2018年初，廊坊移动的待销管网高达1100万元，我们就把移动管道销售作为重点和难点进行突破，将他们的待销管网列表、区分建设年度和使用时间，由领导亲自沟通协调，采取了超常措施，步步紧盯，取得了实质性突破。5月底前移动13、14期已经签订了670万元合同，开票、回款536万元。一干工程159万元实现当年施工、当年开票、当年回款。目前移动16.3期200万元已经省立项审批，正在走采购流程。17.2期165万元正在省立项审批；15.2期二阶段249万元经省移动评估后已报集团公司评审。另外年初廊坊联通的待销管网为350万元，12月已开票并回款120万元、剩余198万元已经省联通分两期立项审批。

3、积极主动争取管道需求，着力提高布孔量。我们进一步加强与市、县规划、建设、交通等部门的协调联系，提前掌握新建市政道路等信息。主动向运营商推介，扎实做好各运营商管孔需求的OA审批，想方设法，多争取它们更多的管道需求，西环南线只移动一家就争取到3孔需求。另外我们在组织移动一干施工时还积极协调其它运营商的跟进意愿，争取跟进需求。

4、积极适应电信管道购置方式调整的新变化，实现了两期管道购置中标。一是积极参加廊坊电信管道购置招标入围工作。2018年4月电信管道购置方式进行的大调整，采取管道购置先投标入围再区分路段进行招标的办法。我们组织人员认真学习管道购置的投标业务和标书制作的方法、要求。6月份组织长通公司和宏基城通廊坊分公司分别参加入围投标，经过积极协调运作两家公司都通过了资格审查成功入围。二是积极参加电信路段购置投标并中标。9、11月份先后组织参加了两次电信购置路段的投标并全部中标，签订了购置合同、并开了票，成功探索了组织管道购置进行投标方法和路子，进一步提高了员工的能力和素质。目前，我公司管道、基站、办公室人员个个都会参加投标、会制作标书。

（四）积极应对、主动协调、着力破解建站需求骤减，建站数量走低的难题，努力提高基站租赁率

2018年，我们遇到了近年来基站建设最艰难的时期，4G未端建站数量大大减少，运营商又可以自建站，第三方建站都要先招标入围、再进行招投标建站。造成我公司建站需求骤减，建站数量走低，加之各运营商基站租赁付款方式调整，全部采取一年一付或一年后付款的方式，进一步加大了建站的难度和现金流的压力。面对基站建设出现的新情况和新问题，我们积极应对、主动协调、在破解难题中寻对策，找出路。

1、科学选点、主动建站布点。为搞好5G基站的储备，我们组织人员到市政府新办公区、新建小区、开发区等地域进行现地勘察，分析判断可建站的位置，采集经、纬度后提供给与我们私交好的运营商的设计人员争求意见，在确认是盲点后，积极与市综合执法部门、园林部门进行协调，视情建站布点3个，现在运营商已有2个租赁的意愿。

2、积极建设楼顶站。2018年各运营商把基站建设重点放在楼顶站建设上，我们认真研究楼顶站建设的路径，总结掌握与各物业公司和户主进行站址协调的方法，探索隐蔽式、美观化楼顶站的样式，全年我们共建设楼顶站2个。

3、加强协调快出租、多租赁基站资源。安排专人与运营商相关部门、人员进行沟通，对具备出租条件的，尽快提交资料，争取他们早走合同、早开票、早回款。市场部人员及时主动向其它运营商推介站址和平台资源，目前，我们基站座数的出租率97.6%、平台出租率77.15%、两家以上合租的基站达63%。

4、调整基站维护内容，实行铁塔、供电、电源柜一体化维检。2018年我们改变了过去一年两次对铁塔进行集中维护的方式，调整为一年一次进行铁塔维护，降低铁塔维护费50%，并增加了供电设施、线路和电源柜维护内容，进行了为期一个月的专项检修，消除了隐患，雨后供电故障率明显下降，既保证了基站的正常运转，又实现了增项不增费，深受运营商的好评。

5、积极参加廊坊移动、电信基站第三方招投标工作，并成功入围。我们把参加第三方基站的投标入围工作，作为基站业务可持续发展基础性工作来抓。组织了专题培训，提高了全员制作标书的能力。进一步加大与运营商的沟通协调力度，在6月份、10月份廊坊移动、电信基站第三方招投标中，通过了资格审查成功入围。

6、组织参观学习5G基站的新样式并确定了灯杆的合作厂家。天津是联通确定的5G基站试点城市之一，7月份联通在天津市东丽区建设了一批5G基站。我们积极协调给该区建设5G基站灯杆并与我们有合作关系的铁塔厂家，8月    30日公司领导带基站部全体人员、合作厂家到天津东丽区学习考察了5G灯杆站、小微站的塔体的样式、高度、基础、RU、电源柜，向组织建站的第三方公司进行了学习求教，并与合作厂家就小型灯杆站的制作、安装进行了交流，达成了初步的合作意向。使我们初步了解5G基站的灯杆样式和要求。

（五）加强成本控制和材料管理，着力降本增效，提高企业管理能力。

1、严格工程预算和工程变更审批。每项管网路段工程开工前都做出工程预算，与施工方商定出工程价格，双方签订施工合同。工程变更、洽商及零星工程，由施工方提出申请，现场工程负责人核实确认审核后，报总经理审批，杜绝随意变更。

2、组织到厂家进行实地考察，进行厂企合作，降低管井配件成本。 自去年与雄县管材厂家进行合作的基础上，今年4月8日由总经理带领工程部人员到任邱市，实地考察了管井配件厂家，商定了价格和质量要求，达成了合作意向，使管井配件整体价格下调了30%以上。

3、积极利用银行借贷，降低融资成本。我们坚持降低融资成本就是创造利润。充分抓住银行业向实体经济倾斜放贷的有利时机，积极组织协调建设银行为我们发放了113万元的信用贷款，另外我们借鉴市场利率调整情况，主动下调了借款利息4个点，有效降低了财务成本。

（六）加强管网维护、巡护，着力增加运营商的维护费用。

一是调整增配看护人员，加大看护力度。调整了固安和高新产业开发区的2名巡护人员，增加了1名市区维修人员。二是加强对管道巡护和抢修。组织看护人员坚持每天按划分的区域对管道进行巡逻看护，成立“管道看护微信群”每天上传看护照片。对外力施工进行定点看护，及时发现和解决存的隐患问题，安排专人办理城市数字化案件，确保按期结案率98%以上，得到市政府数字化办公室的高度评价。三是积极参加电信、联通管道维护招标工作并成功中标。4月和6月份分别以总公司和我公司的名义，参加了电信和联通管道维护的投标，双双中标，维护量和价格双增加，净增加年维护费约10万元。四是积极协调市广电和固安广电签订了维护合同。近年来，市广电购置我公司的管道数量不断增多，年初公司领导亲自协调，两家公司很快与我们签订了《管道维护合同》，年维护费用9万元，实现当年定合同、当年开票、回款，结束了近年来市广电未向我们支付管道维护费的历史。五是加强与移动维护入围企业的深入合作。适应移动管道维护按计次工单方式进行计费的新情况，从5月开始安排专人负责、组织看护人员现地培训，制定了奖励措施，到12月上旬共提盯防工单101个、9370人时，隐患工单210个，维护工单总额达到了21.9万元。

（七）积极协调，扎实推进文安县级市场开发工作和管道工程建设。我们积极抓住文安县西接雄安新区，是廊坊南部板块中发展潜力较大、地域较大，是未来雄安卫星城的有利机遇。多次沟通协调县政府领导和建设、发改、行政审批等部门，并扎实做好县级运营商的工作，经过近一年的努力，6月22日宏基城通廊坊分公司与县建设局共同签订了《文安县通信综合管道建设合作协议》，合作期限20年。协议签订后我们加快办理了新建路段的可研、立项，规划路由、行政审批等各项施工手续，组织了绿化赔补，在当地选择了从事市政建设的项目公司，确定了施工单价，组织人员进行了为期3天的业务培训和现场观摩，9月6日组织了进场施工，施工中加强指挥协调，严格施工标准，建设“示范通信工程”。经过三个月的努力，全长约4沟公里的曙光道管道工程基本建成。实现了当年签订合作协议，当年组织进场施工，首条管道当年基本竣工。12月25日县建设局和运营商领导对管道工程进行现场检查，对我们的工程质量给予了充分肯定，赢得政府、各运营商的充分信任。

（八）充分发挥经营管理的参谋作用，严格落实财务制度、加强财务管理。

一是加强预算、费用的管控。科学编制了财务预算，严格落实各项财务管理制度，严格审批权限和报销程序，按预算办事，对审计中发现的问题及时纠正，限期整改，确保成本和费用控制在预算指标内。二是当好参谋。注重发挥好财务在企业管理的参谋作用，做到了“三个一”：即每月制作一份《市场销售任务完成情况通报表》，每季制作一份《公司经营指标和费用开支情况汇报》，每半年写出一份《企业经营情况分析和建议的报告》，促使企业不断提高经营效益。三是积极推进资产评估和基站资产划转工作。资产划转涉及我公司基站数量多、工作量大、时间紧、要求高，并且没有现成的经验可以借鉴。我们坚持积极主动，不等不靠，成立了领导小组，明确了责任和分工，主动与各运营商对接，充分进行市场调研，及时向总公司提出了合理的建议。加强调度和分析研究，进一步加强与地方工商、税务等部门人员的协调，及时提供相关资料。 目前划转基站172座、资产1597万元，站址租赁合同变更75份，签订三方付款协议15份。

（九）优化团队结构，加强队伍全面建设。

2018年以来我公司总工、账务总监因个人原因先后辞职。我们以此为契机进一步优化了团队结构。一是在团队员工中选聘了年青有为、素质全面、协调能力较强的基站部经理兼办公室主任李雪征为公司副总经理，配强了公司领导力量。二是公开招聘了两名全日制本科毕业生、一名有过通信室分工程施工经历的大专生，目前16名员工中本科以上7人、占43.7%、大专8人、占50%，公司领导平均年龄55周岁、团队平均年龄38周岁。三是深入开展“四型”优秀员工的评选活动。我们在全体员工中继续深入开展了“学习型、创新型、实干型、和谐型”优秀员工的评选活动，年终评选一次，给予精神和物质奖励，进一步激发全体员工以公司为家的工作热情和创新干事的内在动力。四是组织员工科技创新，积极申办科技型中小企业并通过省、市认定。我们注重加强与区科技局的联系沟通，积极用足用好国家鼓励科技创新方面的政策，在区科技专业人员的指导下，组织员工开发编写了“信息管网传输服务系统”、“管道工程规划设计系统”、“弱电技术服务系统”三个计算机软件专著，并获得了国家版权局颁发的计算机软件著作权登记证书。12月26日我公司被省、市认定为科技型中小企业。

另外，按照总公司关于开展新业务的要求，我公司主动对接市建设局相关部门，积极推进建设工程智慧管理系统落地，先后两次协调对口考察，三次召开对接专题会议。目前此项工作仍在继续向前推进。

三、存在的主要问题

当前公司生产和经营主要存在以下四个方面的问题。一是管道布孔量下降。市城区管道布孔量平均下降到5孔，县城区平均下降到4孔。二是外借欠款、应付账款数额偏大，现金流比较紧张。目前廊坊长通和宏基分公司共外借382万元、银行贷款113万元、管道和基站应付账款约400万元、应付增值税及附加款式140万元，共约1035万元，现金流紧张的压力较大。三是基站建设数量走低、需求骤减。全年3家运营商共给了我们5个建站需求，（其它都是去年底电信和联通给我们的需求），移动、电信虽进行了三方站址资格入围招标，但一直没有站址招标。四是新业务发展缓慢。一方面的原因就是我们的思想观念还比较保守，主动转型的意识还不够自觉。另一方面原因就是发展新业务需要新的资金投入，需要认真组织市场调查，选准看清发展新业务的路径，谨慎投入。