今年以来，运城城通公司在总公司的正确领导下，克服各种经济环境的不利影响，带领全体员工积极进取、分析谋划、不断进取，各项任务指标基本完成。现将主要情况报告如下：
共完成了管网建设13.07沟公里、84.44管公里。基站建设7座，19个平台。分别完成年度任务的100.5%、105.6%、70%、70%。
共确定收入976万元，完成年度任务的125%。
共开票1003.44万元。
（五）财务情况
净利润 131.9 万，完成年度任务109.9%，利润率13.5%。上交技术咨询费20万元。
二、所做的主要工作
上半年以来，面对种种困难，我们坚定信心、努力拼搏，主要做了以下工作：
（一）紧盯路由资源，着力提高需求。路由少，需求少，是摆在我公司面前的首要问题，没有路由和需求就什么都谈不上。我们一是抓住时机，变通需求。比如：移动公司为备战5G通信，在主城区明确了十一处跨路连接引上，我们接到此任务后积极与联通、电信联系上报了需求。二是着眼长远，获得需求。今年，我们面对运城路由少的实际，拓宽思路，向外争取路由。经多方联系，拿到了太原市滨河西路南延线、新华北街等总长18公里的路由。三是创造条件，争取需求。我们紧紧抓住盐湖区2018年四米以上小街小巷改造120条路段，进行了前期筛选工作。初步筛选了23条有可能三线入地的路段。只要这些路段改造雨污管道，我们就争取埋入通信管。
（二）突出基础业务，扎实推进管网建设。管网建设是我公司的基础业务，必须下大力抓好落实。今年，由于经济下行，运城市政府新修路段大大减少。为此，我们一是科学管理，优化调度。积极与建设部门及道路施工方沟通联系，准确掌握进场施工时机，合理安排调度工程作业人员，组织施工；二是分类实施、快慢结合。对于政府部门要求跟进急的路段，集中兵力、加班加点，及早竣工。对拆迁缓慢的路段工程，先做过路，缓跟主路，避免盲从跟进带来的路由变更损失和垫支费用过大。三是明确责任、加强监管。每条路由安排一名员工专人负责，紧紧抓住工程规范、工程监理、工程管理三个重点，严把管材采购关、工程质量关、工程进度关，保质保量完成施工任务。
（三）积极主动协调，市场销售稳步跟进。搞好销售是企业赢利的关键环节，我们对此十分重视。董事长、总经理都把主要精力向销售工作倾斜。一是加强联络，感情沟通。我们积极与各运营商建立信息沟通渠道和长期联系机制，与他们保持经常性接触和紧密联系，在加强业务联系的同时更加注重感情联络和培养。一方面，经常汇报工作，多交流感情。靠诚心和热情赢得他们的重视、关心和支持。另一方面，充分利用春节、中秋等传统节日，互致短信问候，加强与各方面的联系，尽可能多捕捉信息，为争取管道销售创造良好的条件。二是灵活变通，做好销售。我们在把握客户需求，打造优质工程，营造轻松氛围，完善服务系统的基础上灵活变通，签订好销售合同。1、需求过大，合同拆分。比如：有的路段仅移动公司一家需求就在4-6梅，而移动公司规定同一路段需求不得超过3梅，我们便对竣工资料和合同进行拆分，分两次销售。2、造价过高，合同拆分。比如：移动公司要求路段综合造价每管公里不得超过7.8万，我们便将多余的顶管部分拆分出来，另外单独签订不超过100万的合同（100万以内的合同市公司即可签订）。3、总额过大，合同拆分。超过500万的管道合同必须上省公司的“三重一大”会议和总经理办公会，为减少合同周转流程，我们调整多路段总合同每次不超过500万。三是搞好服务，互利共赢。我们始终坚持“用户至上,用心服务”的企业理念,不断转变服务观念,落实服务标准,用真诚和努力实现客户价值与企业利益的和谐统一,用实际行动打造城通服务品牌。我们主动承担了各通信运营商与政府联系的纽带作用，每次政府主管部门召开管线单位协调会，我们都积极联系各运营商，协助政府部门解决架空线路入地或进行规整；各运营商要求入地的老街道、老路段，我们积极向政府职能部门反应问题，争取政府支持解决手续报批工作。经过多方不懈努力，中断了三年的联通管道维护合同已经签定。电信公司新租基站平台7个，联通公司启用10个平台，合同将很快签订。
（四）不断开拓进取，大力开展新业务。为增加公司新的利润增长点，我们要求运城公司全体人员站在新起点，创造新业绩，实现新发展。一年来，我们主要围绕万达广场实施了室分系统和驻地网业务建设。一是多方沟通联系，获取室分站址资源。2017年9月，运城市政府召开万达广场商务综合体前期管线单位协调会后，我们便及时了解掌握信息，积极主动与万达广场项目部负责人多次沟通联系，取得了其室分、驻地网和外线管网连接的项目委托。2018年2月底双方签订了“运城万达广场电话、网线综合业务服务协议”。此后，我们又与三家通信运营商多方协调，陆续取得了三家运营商的室分系统建设需求。2018年9月，我们又与电信公司分别签订了固网业务和移动业务代理协议，设立了我们公司的电信营业厅，为进一步发展宽带和移动电话业务，提高公司利润增长点奠定了良好的基础。二是加强学习培训，积聚发展后劲。室分系统和驻地网业务对我们来说是首次接触，大多员工知识储备一片空白，不知如何下手。对此，我们不等不靠，认真学习。1.参加培训，会中学。公司从领导到员工，充分利用参加总公司培训的机会原原本本地学习业务，提高自己；2.走出请进，看中学。为学习室分系统建设经验，我们不仅带领员工到山西分公司实地取经学习，还请太原分公司和本地电信公司的专业人员来进行专门辅导。3.立足岗位，干中学。室分系统和驻地网实施的每个阶段，我们都要组织员工到现地观摩学习，熟悉工作流程，提高员工发现问题和指导解决问题的能力；4.利用资料，集中学。我们不仅集中学习总公司下发的各类文件资料，还自行购买驻地网业务、室分系统工程学习书籍，组织员工集中学习讨论。三是坚定信心，克服种种困难。新业务的开展势必带来许多难题，如何化解各种难题，对我们提出了考验。1.交错施工协调难。室分系统施工期间，面临着万达广场自身装修、商户装修与我们布线交错施工，工期紧、任务重，给协调施工增加了很大的难度。我们采取了科学计划，专人协调，合理调度的措施应对。2.外力干扰排解难。8月份起，运城铁塔公司开始介入，与我们争夺室分系统项目。他们先是找万达广场领导要求解除与我们的协议，遭拒。后又分别找三家通信运营商，要求与我们中止合作，又遭拒。9月底，铁塔公司又请山西省通信管理局出面，派专人到运城召开专题会议并形成“运城市万达广场室内分布系统项目共建共享工作会议纪要”，以我公司参与该项目有违工信部、国资委2017年、2018年推进电信基础设施共建共享的实施意见的有关规定为由，要求三家电信运营企业停止与我公司业务合作。该会议纪要出台后，在施工进展正急需设备进场时，运营商纷纷停止了设备供应，给施工进程带来了很大难题。我们在综合考虑各方利益的基础上，通过艰苦谈判，与铁塔公司达成协议：室分系统工程仍由我方实施，施工成本待三家通信运营商审核后由铁塔公司支付给我方。同时，铁塔公司另行支付我方前期协调费用20余万，并由我方负责室分系统的后期维护。3.审核不严开站难。由于铁塔公司介入后不允许我们就室分系统的安装与三家运营商直接对接，其提供的移动公司设计安装图与移动公司后期改版的安装图不相符，导致站点无法开通。后经反复检查、调试、核对，虽然最终问题得到了解决，但开站时间由原定的五天延迟了二十多天，造成精力和资源损耗。
（五）注重科学管理，向管网维护要效益。良好的管理制度是做好一切工作的前提。一个有效、合理的适合企业发展的管理制度能规范员工行为，提高员工的工作效率和质量，形成一种良好的企业文化。我们树立了维护就是经营、维护就是服务、维护就是品牌、维护就是价值的意识。
为此，我们在维护管理工作中做到了以下几点：
一是以人员为本，强素质，保高效。我公司本着建立一支高素质的维护队伍，注重做到：1、选好人员。考虑到使用人员成本的要求，我们首先从从事过其它管线维护人员中选拔，其次在内退或退休而身体条件好的人员中选拔，再次从管线相对集中的城边农村就近选拔。2、加强教育。我们教育维护人员正确认识管道维护工作形势，转变更新思想观念，牢固树立三种意识：责任意识，安全意识，竞争意识。3、搞好培训。根据员工的素质情况，我们进行了以“安全第一，文明巡线”、“善于发现，及时处理”、“主动协调、密切联系”等专题的岗前培训，提高了维护人员的业务能力。
二是以制度为准，强管理，明职责。为保证维护工作规范有序、高效展开，我们制定了一套完善的，科学的规章制度。员工管理方面，我们建立了员工个人情况简介登记簿，合同资料档案，员工绩效考核记录，员工安全生产责任书，员工上岗签到表，员工行为规范。管道管理方面，我们制定了《运城市地下共用管网维护管理细则》，《管道抢修应急预案》，《重大时节管道维护管理办法》；建立了管道巡查记录表，穿线作业申请表，领导巡回检查记录表等，进一步明确了各级各类人员的工作职责。
三是以安全为基，强运维，保完好。维护工作中，我们年初组织力量对所有管道进行排查摸底，使所有员工对其所辖的片区管道基本情况清、任务目标清、重点隐患清。管道巡回上，我们要求巡回人员在上岗时必须统一着装，身穿红马甲，臂戴“城通巡视”袖标、戴胸卡，随身携带宣传包。巡回过程做到“三盯”“四查”、“五防”即：盯重点部位、盯重要路段、盯重大时节，查巡视情况、查安全隐患、查重点环节、查责任落实，防水、防火、防垃圾堆埋、防井位沉降、防施工破坏。为形成“群管群防”的管控网络，我们要求维护人员与水、电、气、暖单位的巡查人员相互配合，互通有无，变一人巡为多人查，及时发现可能存在的安全隐患。外力监控上，我们采取主动联系、积极配合的方式，变被动盯守为主动出击，每个季度都主动到公路、交通、城建、自来水、污水、供热、供气、水利、园林、电力等部门进行走访，意在及早了解每季中的工程项目以及规模、地点、施工机械的使用情况和工程负责人等相关问题，做好记录、及时联系，做到心中有数，防范和化解了可能出现的外力施工破坏管道的问题。
今年以来，我们共签订管网维护合同83.41万元，其中移动公司 27.45万元，联通公司21.53 万元，电信公司19.76 万元，广电公司 8.98万元，盐湖区公安交警 5.69万元。
三、存在的问题
今年以来，我们感到主要存在的问题有以下几点：
(一)可建管道路由减少。原因之一：由于宏观经济下行，政府开工路段比往年大大减少。原因之二：运城市政府新开工路段将建设城市综合管廊，基本不再批复新的单建管线规划。我们感到：今后几年，伴随着综合管廊建设力度的加大，不可避免地会大大压缩我们的路由资源。
（二）产品成本逐步加大。一是大量的短距离连接引上破花砖、水泥路面带来的施工成本增加。二是在太原争取路由因附加费用带来的直接成本的增加。三是运营商销售价格下降导致产品造价的提高。由于国家多次要求运营商降低资费，各运营商为转嫁成本，多次提出降低管道售价和铁塔租赁价格。一年来，经过先后17轮谈判，移动公司直埋管道价格由每管公里55950元降为54850元，顶管价格由132000元降为131100元 ；电信公司直埋管道价格由每公里57546.85元降为54545.45元，顶管价格由141505.40元降为136363.64元。
（三）基站建设举步维艰。今年以来，由于各运营商备战5G通信，大量资金投入原基站、机房的升级改造，山西全省全年均未下达新基站建设计划。
（四）各项资金周转紧张。由于应对运营商降价谈判致使回款流程缓慢，加之基站占用资金，致使公司资金周转困难。
2019年，我们要围绕总公司的总体目标任务做好以下几方面工作：
一是进一步拓展新市场，稳步推进管网建设。我们要及时了解掌握信息，积极主动沟通联系，抓好运城高铁商务区、盐湖城西机电园管网业务建设及太原市路由资源建设，以管网建设为核心做文章，将高铁商务区管网建设纳入公司做强、做大、更快发展的又一个新目标。
二是积极推进基站建设，增大建设业务量。我们要想方设法在铁塔公司完成不了的基站上做文章，抢抓机遇，重新挤进基站建设领域。
三是拓宽融资渠道，缓解资金紧张状况。今年万达新业务突破之后，公司开支与往年相比有所增大，当务之急须解决资金紧张问题。下步，我们要采取不同方式、不同渠道向银行申请贷款，向公司员工及亲朋好友融资借贷等，以此来缓解资金紧张局面。
四是加强内部管理，提升公司形象。随着公司业务的不断发展和壮大，公司外在企业形象及公司员工的专业技术水平和素质必须要有很大的提高。我们将采取集中培训、函授学习、以会代训等多种方法，使员工及时掌握与公司业务相关的知识技能，提升员工素质。
总之，2019年我们还将秉承以诚信求发展，以质量保生存，以服务赢市场的宗旨，与合作伙伴共同发展创共赢。要找清问题的所在，进一步改进工作思路，在保证工程质量的基础上，着眼市场需求，科学经营，严控成本，努力追求更大的效益。